Файл: Особенности принятия стратегических решений.pdf

Введение

Верное и быстрое принятие стратегических решений - залог успеха в существовании и развитии любой организации. Существуя, организация, независимо от своего размера, положения, рода деятельности и структуры, постоянно сталкивается с необходимостью правильно, размеренно и своевременно принимать выбор или так называемые управленческие решения, которые будут определять её дальнейший вектор направления развития. Скорость и результат принятого решения определяет его эффективность.

Выбор темы принятия стратегических решений был обоснован неугасаемой актуальностью и важностью их в любой компании, от малой до великой, с любой организационной структурой.

Целью данной работы является анализ особенностей принятия стратегических решений на примере компании.

В соответствии с целью задачами являются:

• определение понятий стратегическое управленческое решение;
• рассмотрение типологии стратегических решений;
• совершенствование процесса принятия стратегических решений на примере компании;
• обзор методов стратегических решений;
• применение методов стратегических решений на примере компании;
• рассмотрение эффективности принятых стратегических решений;
• формирование рекомендаций по рассмотренным методам стратегических решений.

Объектом исследования выступает компания ОАО «Онест-Д», занимающаяся производством пуговиц.

Предметом исследования является исследование методов и инструментов принятия стратегических решений в компаниях.

В данной работе представлены следующие методы принятия стратегических решений:

• дерево решений;
• SWOT-анализ;
• критерии выбора оптимальной стратегии;
• метод средневзвешенных критериев (экспертных оценок);
• диаграмма Исикавы.

Данные методы - это лишь малая часть среди всего спектра методов принятия стратегических решений. Мой выбор остановился именно на этих решениях, потому что они достаточно популярны и относительно несложны в использовании по отношению к другим методам. В то же время они достаточно информативны, чтобы сформировать определенную картину для восприятия текущей ситуации и принимать правильные управленческие решения.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРИНЯТИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

1.1. Определения и типология стратегических решений

Стратегические решения - это выбор лица, принимающего решения, из возможных альтернатив, который направлен на достижение целей организации. Лицо, принимающее решение, обычно наделено компетенциями и правами для осуществления управленческого решения. Решение должно быть основано на определенной информации, полученной из анализа внутренней и внешней ситуации на рынке, экономической обоснованности выбранной альтернативы, прогнозирования, полученного ранее опыта и других факторов, влияющих на выбор правильного решения. Эффективность решения определяется полученным результатом от выбранной альтернативы. Объектом управленческого решения может выступать организация или отдельные бизнес-процессы, а также круг вопросов и проблем, необходимых для решения. Субъектом управленческого решения выступает лицо, принимающее решение либо управляющая система. Управленческое решение, в отличие от простого решения, является связующим между субъектом и объектом управления, базируется на осознанном выборе оптимальной альтернативы, найденной в результате анализа имеющихся данных, и подразумевает использование решения для достижения результата. Р.А. Фатхутдинов выделяет три момента, на которых основано управленческое решение: суждение, интуиция и рациональность. Интуиция основана на чувствах менеджера и его опыте. Однако чисто интуитивные решения основаны на субъективизме менеджера, а не на фактах, поэтому их эффективность уступает другим альтернативам. Суждения подразумевают использование полученных знаний и прошлого опыта, откорректированных на современное время. Данный метод является простым и эффективным, но, к сожалению, система суждений у разных людей может отличаться, соответственно, может быть и разная эффективность принятых решений, основанных на суждении. Поэтому качество решений, основанных на суждении, может быть неоднозначное. Другой минус таких решений может проявляться в таких случаях, в которых опыт или знания бессильны, а значит необходимо искать совершенно новый подход к принятию решений [12].

Хотя решения, основанные на интуиции и суждениях, не всегда имеют за собой наиболее оптимальный результат, они могут использоваться в оперативном управлении, так как для их принятия в основном нет необходимости в углубленном анализе данных и больших объемов информации. Для стратегического же управления используются рациональные решения, которые подразумевают использования всего спектра имеющихся данных.

Стратегическое решение состоит из входов, выходов, процесса принятия решений и обратной связи. Вход заключается в необходимости решения возникающей проблемы или выбора определенного направления из представленных альтернатив. Выход - это полученный результат в ходе решения, который имеет количественное или качественное выражение. Выход определяется входом. Обратная связь - это информация, полученная от объекта процесса об уровне эффективности принятого управленческого решения. Обратная связь является связующей входа и выхода управленческого решения и обеспечивает улучшение качества принятия решения. Качество управленческого решения характеризуется эффективностью выбранной альтернативы по сравнению с другими вариантами. Процесс принятия решения - это поиск наиболее оптимального варианта среди множества возможных альтернатив с помощью поиска, анализа, обработки информации, формулировки выводов и составления планов, заданий по дальнейшим действиям [2].

Дж. К. Лафта отмечает, что разработка стратегических решений является связанной с основными функциями управления: планирование, организация, мотивация и контроль.

С понятием стратегического управленческого решения связаны понятия ситуация и проблема. Ситуация - это текущее состояние системы. Проблема - это несоответствие ситуации и поставленной цели, которое необходимо устранить в пользу достижения назначенной цели [10].

Разработка стратегических решений необходима в случае обнаружения проблемы. Проблема является индикатором отклонения ситуации от цели, поэтому является активатором выполнения действий по ее устранению для менеджмента.

Различают два аспекта определения проблемы:

1. ситуация, когда назначенные цели не достигнуты;
2. проблема как источник новых потенциальных возможностей для роста [8].

Определение проблемы позволяет выявить ее ранг среди других имеющихся проблем. Основой для определения проблем служат факторы:

• последствия проблемы;
• воздействие на организацию;
• срочность проблемы и временные ограничения;
• мотивация и уровень способностей для решения проблемы у участников организации;
• зависимость проблемы от других и способность решения проблемы в процессе разрешения других проблем.

После определения проблемы она диагностируется, то есть анализируются экономические показатели организации.

Связь проблемы. Целиком определить проблему, как правило, трудно. Уловление связи проблемы и возникновения определенного фактора состоит в установлении логических причинно-следственных связей [4].

Характер проблемы: различают функциональный, структурный и параметрический характер проблемы. Функциональный характер проблемы может быть решен на уровне организации, структурный - за счет изменения структуры организации, параметрический - при изменении параметров организации.
Принятие решений это сознательная и целенаправленная деятельность, основанная на фактах и ценностях.

Функции управленческого решения:

• управление процессами, происходящими внутри организации;
• управление процессами взаимодействия организации с внешней средой;
• непосредственное управление организацией.

Требования к решению:

• быть реальным;
• содержать механизмы реализации;
• быть устойчивым по эффективности;
• готовиться, приниматься и выполняться в реальном масштабе времени;
• быть реализуемым;
• быть гибким;
• предусматривать возможность контроля исполнения.

Решения бывают:

• уравновешенные решения;
• импульсивные решения;
• инертные решения;
• рискованные решения;
• осторожные решения;
• рациональные решения.

Критерии стратегических решений:

• субъектно-объектные отношения;
• содержание решений;
• форма решений;
• время действия решений.

Процесс разработки управленческого решения:

1. создание субъективного представления о ситуации;
2. оценка последствий альтернатив;
3. прогнозирование условий, определяющих последствия;
4. выбор альтернативы.

На организацию процесса разработки управленческого решения могут влияет следующие факторы:

• личностные оценки руководителя (его система ценностей);
• среда принятия решения;
• информационные ограничения;
• поведенческие ограничения;
• негативные последствия;
• взаимозависимость решений.

Управленческие решения подразделяются на основные, вспомогательные и обслуживающие.

Стадии разработки управленческого решения:

1. признание необходимости решения:
   • признание проблемы;
   • формулирование проблемы;
   • определение критериев успешного решения проблемы;
2. выработка решения:
   • разработка альтернатив;
   • оценка альтернатив (платежная матрица, дерево целей или решений);
   • выбор альтернативы;
3. реализация решения:
   • организация выполнения решения;
   • анализ и контроль выполнения решения;
   • обратная связь и корректировка действий.

Рациональное решение:

• поиск областей, где может содержаться информация;
• выявление проблем, требующих решения - деятельность по формулированию проблемы;
• разработка и анализ альтернатив;
• отбор и взвешивание критериев выбора;
• выбор конкретного решения;
• осуществление выбранного решения;
• оценка осуществленного выбора [9].

Различают два аспекта эффективности стратегических решений: целевой - отражает меру достижения целей организации; затратный - экономичность способов преобразования ресурсов в результаты производства.

Эффективность деятельности предприятия зависит от следующих факторов:

• качества целеполагания, то есть соответствия планируемых целей; требованиям внешней среды, возможностям предприятия и интересам персонала;
• силы и направленности мотиваций, побуждающих членов организации к достижению целей;
• адекватность выбранных стратегий поставленным целям;
• объема и качества вовлекаемых в производство ресурсов.

Последовательность стадий сужения множества решений:

1. исходное множество альтернативных решений;
2. множество допустимых решений;
3. множество эффективных решений;
4. выбор единственного решения.

Для выбора варианта решения управленческой задачи применяют следующие критерии оценки:

• индивидуальный выбор:
  • осторожная стратегия (пессимистическая) (критерий Вальда);
  • оптимистическая стратегия (критерий Сэвиджа);
  • рациональная стратегия (критерий Лапласа);
• критерий пессимизма: коэффициент важности решений (расчет на худшее);
• критерий оптимизма (расчет на лучшее);
• критерий максимума среднего выигрыша;
• критерий пессимизма-оптимизма (критерий Гурвица);
• групповой выбор (принятие коллективного решения на основе согласования индивидуальных предпочтений членов группы);
• принцип большинства голосов (объединение участников в группы с совпадающими целями);
• принцип диктатора (предпочтение одного лица группы);
• принцип Курно (индивидуальная рациональность: никому не выгодно менять решение, поскольку не существует лучшего);
• принцип Парето (улучшение решений без нанесения ущерба каждому члену, возможно при сильной зависимости всех членов группы) [7].

М.Ф. Рубинштейн и А.Р. Фирстенберг предлагают следующие рекомендации при принятии стратегических решений:

• отказаться от чрезмерного планирования, поскольку планирование на долгие сроки лишает субъекта мобильности, а реализация плана;
• распределять поровну ресурсы на планирование и на взаимодействие с неопределенностью, то есть находить баланс между количественными суждениями, фактами с качественными суждениями, интуицией;
• лучше сразу начать реализовывать план, чем тратить время на улучшение плана, так как в большинстве случаев запланированные действия не сходятся с реальностью и зачастую приходится пересматривать план, поэтому не стоит уделять лишнее время на отточку плана, а корректировать его в ходе работы;
• наибольшие усилия стоит применять на ранних стадиях решения проблемы и вовлекать как можно больше участников, таким образом меньше усилий потребуется на исправление проблем в будущем;
• приходить от умышленного хаоса к порядку гораздо лучше, чем от порядка к спонтанному хаосу: смысл предумышленного хаоса заключается в формулировании как можно больше вопросов и вариантов направления движения, а затем путем отсеивания прийти к определенному решению. В ином же случае - начала от порядка - возможные альтернативы будут упущены, и тогда станет труднее и дороже проводить коррективы и изменения;
• рассчитывать действия с «откручиванием» событий: этот метод заключается в представлении конечной цели и моделировании выполнения шагов в обратном направлении, начиная с последнего шага и задавая вопрос: «что нужно сделать для последнего шага?». Таким образом, субъекту проще и эффективнее вычислить необходимое количество ресурсов для выполнения действия;
• не пытаться достичь абсолютных значений в поставленных целях, поскольку это может быть крайне невыгодно и неоправданно. Также следует учитывать запас имеющихся ресурсов и поддерживать баланс между результатом с затраченными на него ресурсами;
• фильтровать информацию для более быстрого и точного принятия решения, однако фильтрация суживает целостное восприятие состояния лица, принимающего решения, поэтому для этого способа необходимо иметь многообразие мнений других участников, чтобы взглянуть на проблему под разными углами и повысить точность принятия решения;
• при принятии решении не исключены ошибки, но из них можно выносить пользу - они могут послужить источниками новых идей. Поэтому стоит относиться к ошибкам как к источнику инноваций;
• принятые решения не должны противоречить идеологии организации, ее стратегии [3].