Файл: Особенности принятия стратегических решений.pdf

1.2. Обзор методов принятия стратегических решений

Дерево решений.

Данный метод позволяет принять оптимальное решение в случае возникновения альтернативной возможности. При этом методе учитываются риски и вероятная прибыль, при этом вся исходная информация формируется экспертами. Дерево решений получила свое название за наличие ответвлений с различными вариантами, причем для каждого варианта есть своя вероятность наступления, возможная прибыль или убытки, а также в некоторых случаях дополнительные условия. Сумма вероятностей всегда равна 100% [9].

SWOT-анализ.

SWOT-анализ позволяет принимать управленческие решения по стратегическому направлению организации. Он помогает выявить сильные и слабые стороны, возможности и угрозы экспертным методом для преобразования слабых сторон в сильные и угроз в возможности. На основе SWOT-анализа можно выявить наиболее потенциальные проблемы и направить усилия по их решению.

SWOT-анализ имеет 4 составляющих анализа:

• strengths - сильные стороны: относятся к основным движущим силам внутри организации;
• weaknesses - слабые стороны: относятся к главным проблемам внутри организации, которые можно обратить в сильные стороны путем определенных действий;
• opportunities - возможности: относятся к внешним элементам, которые организация может применить в свою пользу;
• threats - угрозы: относятся к внешним элементам, представляют собой основные проблемы извне, которые могут навредить организации, их необходимо трансформировать в возможности для снижения риска при совершении стратегических решений.

SWOT-анализ проводится в 4 этапа:

1. формируется матрица «Деловой экран»;
2. строится корреляционная матрица - рассматриваются все сочетания сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами;
3. формируется матрица «Проблемное поле предприятия»: формулируются проблемы по выявленным сочетаниям из корреляционной матрицы;
4. сформулированные проблемы ранжируются [2].

Критерии выбора оптимальной стратегии.

В условиях полной неопределенности могут применяться следующие методы принятия решений:

• критерий Лапласа - максимизация ожидаемого выигрыша в условиях равной вероятности. Рассчитывается как среднее значение всех переменных. В условии поиска максимального выигрыша выбирают стратегию с наибольшим значением;
• критерий Вальда - выбор из наихудших условий максимального выигрыша. Выбирается максимальное число из наименьших, это будет оптимальная стратегия;
• критерий максимального оптимизма - выбор максимума из максимальных значений всех переменных. Максимум будет оптимальной стратегией;
• критерий Сэвиджа - критерий минимального риска. Выбирается та стратегия, при которой максимальный риск минимизируется в самых худших условиях. Нахождение оптимального значения определяется следующим путем: рассчитываются столбцы матрицы путем вычитания каждого максимального значения столбца на себя и на остальные столбцы, затем по строкам выбираются максимальные значения, из максимальных значений выбирается минимальное;
• критерий Гурвица - характеризуется как баланс между худшим и лучшим решением с уравновешиванием при помощи коэффициента, устанавливаемым экспертным путем. Нахождение оптимального значения определяется как сумма максимального и минимального значения переменных, при этом значения перемножены на вес (k и (k-1)). Оптимальным значением будет максимальное среди полученных взвешенных переменных [8].

Метод средневзвешенных критериев (метод экспертных оценок).

Данный метод применяется для оценки альтернатив с учетом критериев выбора и веса каждого критерия. Наиболее распространенное применение этого метода используется при оценке поставщиков.

Алгоритм данного метода:

1. производится оценка по каждому критерию для каждой альтернативы и определяется вес экспертным путем;
2. определяется суммарная взвешенная оценка [10].

Диаграмма Исикавы.

Диаграмма Исикавы - это схема, напоминающая рыбий скелет, которая наглядно показывает имеющиеся потенциальные проблемы по отношению к субъекту (голова рыбы). Она позволяет идентифицировать, с какими проблемами может столкнуться субъект, чтобы заранее к ним быть готовым и разработать принятие готовых решений на случай их наступления. Диаграмма обычно делится на несколько категорий проблем (обычно 5-6). Наиболее распространенные категории:

• человек - человеческий фактор, в него могут входить такие проблемы, как ошибки на производстве и при принятии решений, недостаток квалификации, пропуск работы по болезни, прогулы;
• технология: износ оборудования, поломка оборудования, брак в изделиях, недостаток производственной мощности, устаревшие технологии;
• контроль: низкий уровень контроля качества, малое количество выборки, низкая периодичность контроля, погрешности;
• материал: низкое качество материала, неправильное хранение, ненадлежащий уход, непригодность для использования;
• окружающая среда: недостаточный уровень освещенности, слишком низкая или высокая температура, высокий уровень загрязнения окружающей среды, несоблюдение техники безопасности [5].

1.3. Совершенствование процесса принятия стратегических решений

Для более упрощенного понимания бизнес-процессов стратегических решений мной был построен типичный процесс принятия стратегических решений:

Рисунок 1.1. Процесс принятия решений

Существует 2 состояния бизнес-процессов в организации: AS-IS (как есть); TO-BE (как будет).

Совершенствование подразумевает смещение модели бизнес-процессов от существующего положения организации к будущему, то есть от AS-IS к TO-BE. Модель TO-BE отражает комплекс мероприятий по переводу модели организации в новое состояние. Модель бизнес-процессов - это упрощенное отображение реального объекта в виде графического, табличного, текстового, символьного описания бизнес-процесса либо их взаимосвязанной совокупности. [11, с.56]

Совершенствование стратегических решений может проявляться в сокращении времени, затрачиваемого на процесс, различными путями (использование новейших технологий, привлечение новых ответственных лиц и так далее), в исключении неэффективных и устаревших процессов, в добавлении новых процессов, которые помогут эффективнее осуществлять главный процесс. Также может проводиться реинжиниринг бизнес-процессов, то есть их полное перепроектирование для оптимизации их работы [10].

Процесс принятия стратегического управленческого решения можно совершенствовать следующими путями:

• анализ ситуации и поиск проблем - оптимизация входов информации, повышение скорости поиска проблем путем использования новых технологий;
• идентификация проблемы - усовершенствование методов идентификации проблемы;
• анализ проблемы - оптимизация методов анализа, привлечение дополнительных ресурсов для анализа;
• разработка решения проблемы - совершенствование методов разработки стратегических решений;
• разработка альтернативных решений - то же, что и при разработке решения проблемы;
• проведение сравнительного анализа решений - совершенствование методов анализа стратегических решений;
• выбор оптимального решения - то же, что и при проведении сравнительного анализа решений;
• согласование принятия решений - использование большего количества персонала при принятии решений;
• исполнение решения и контроль за ходом исполнения - повышение качества методов контроля за исполнением решений;
• подсчет и анализ результатов - использование автоматизированных систем подсчета результатов, совершенствование системы анализа результатов [5].

ГЛАВА 2. ОБЗОР ИНСТРУМЕНТОВ ПРИНЯТИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ НА ПРИМЕРЕ ОАО «ОНЕСТ-Д»

2.1. Общая характеристика компании ОАО «Онест-Д»

Компания ОАО "Онест-Д" производит и поставляет химстойкие и термостойкие пуговицы, которые изготавливаются методом горячего прессования из карбамид-формальдегидных прессовочных масс (аминопласты). Такие пуговицы имеют высокие показатели прочности, не горят, стойки к кипячению, действию разбавленных кислот, органических растворителей (допускают химчистку).

Компания расположена в городе Дмитрове.

Уставный капитал компании: 1 100 000 рублей.

История развития компании:

• 1936г. - "Фабрика перламутр" - производство пуговиц из ракушки;
• 1948г. - "Фабрика перламутр" - производство пуговиц из ракушки и карбамида;
• 1963г. - "Фабрика №4" - производство аминопластовых и полистерольных пуговиц;
• 1971г. - "Московское производственное пластмассово-фурнитурное объединение филиал №1" - производство аминопластовых и полистерольных пуговиц;
• 1992г. - "Московская фабрика литьевых и прессованых изделий" - производство аминопластовых и полистерольных пуговиц;
• 1994г. - Открытое акционерное общество "Аверс-М" - производство аминопластовых и полистерольных пуговиц;
• 1999г. - Закрытое акционерное общество "Аверс-М" - производство аминопластовых и полистерольных пуговиц;
• 1999г. - ООО "ПФК" - производство аминопластовых и полистерольных пуговиц;
• 2001г. - Окрытое акционерное общество "Онест-Д" - производство аминопластовых и полистерольных пуговиц [14].

2.2. Применение методов принятия стратегических решений на примере ОАО «Онест-Д»

Дерево Решений.

Планируется переход на новое оборудование. Эксперты установили, что в случае успеха есть вероятность (70%) получить 1,5 от прибыли, которая могла бы быть получена со старым оборудованием. В ином случае (30%) компания понесет убытки в размере 0,3 от прибыли, если оборудование не оправдает ожиданий (будет часто выходить из строя, производить бракованную продукцию). При этом есть возможность воспользоваться дополнительными услугами по обслуживанию оборудования за одноразовую плату 0,5 от прибыли, вероятность успеха в этом случае будет 90%. Также есть возможность частичной установки нового оборудования. В этом случае вероятность успеха будет равна 60%, прибыль составит 1,1, а убытки 0,05. Цена за дополнительные услуги в этом случае будет составлять 0,3 от стандартной прибыли, а вероятности останутся прежние. Необходимо определить наилучший вариант.

Строится график (Рисунок 1.), проводятся расчеты (слева направо, стандартная прибыль принята за 100):

1. 127,5-12-50=65,5
2. 120-16-50=54
3. 93,5-0,75-30=62,75
4. 66-2=64

Согласно приведенным расчетам, оптимальным вариантом будет полный переход на новое оборудование с дополнительными услугами. Однако стоит учитывать, что оптимальный вариант по одному методу не всегда является лучшим.

Рисунок 2.1 Дерево решений

SWOT-анализ компании «Онест-Д»

Матрица «Деловой экран»

Таблица 2.1

Матрица «Деловой экран»

Корреляционная матрица

Таблица 2.2

Корреляционная матрица