Файл: Формирование внутренней отчетности в системе управленческого учета.pdf

Глава 2 Организация отчетности в системе управленческого учета

2.1 Система управленческой отчетности

Организационную структуру современной компании можно определить как совокупность линий ответственности внутри организации.

Линии ответственности - это линии, показывающие направление движения информации. В таких условиях организационная структура представляет собой пирамиду, где нижние уровни менеджеров подотчетны верхним уровням. С недавних пор у крупных компаний появилась тенденция к организации своей структуры не по традиционному функциональному признаку (маркетинг, финансы, снабжение, производство, сбыт), а по линиям продукции, каждая из которых группируется вокруг производства определенных продуктов или услуг и включает в себя необходимые функциональные службы.

Децентрализация управления распределение полномочий и обязанностей принимать решения между различными уровнями управления требует формализованного подхода к организационной структуре компании. Такой подход охватывает все структурные единицы сверху донизу и определяет место каждого подразделения (сегмента, отделения) с точки зрения делегированием у определенных полномочий и ответственности. В результате организационную структуру современной компании можно рассматривать как совокупность различных центров ответственности.

Центр ответственности - это часть организации, по которой целесообразно аккумулировать учетную информацию о деятельности такого центра. Отчеты центров ответственности включают только те статьи затрат и поступлений (доходы, выручку), на которые может повлиять менеджер центра. Его также можно назвать центром отчетности.^[9]

Для успешной организации управленческого учета по центрам ответственности в коммерческих организациях необходимо классифицировать их, исходя из:

• объема полномочий и ответственности;
• функций, выполняемых центром.

Центры ответственности, исходя из объема полномочий и ответственности, нужно подразделять на центры затрат, продаж, прибыли и инвестиций.

Центр затрат структурное подразделение предприятия, руководитель которого отвечает только за затраты. В рамках такого центра организуются плани рование, нормирование и учет затрат факторов производства с целью контроля, анализа и управления процессам и их использования.

Центр продаж является разновидностью центра ответственности и представляет собой подразделение, руководитель которого отвечает только за выручку, но не за затраты, например отдел сбыта, магазин, склад. Взаимосвязи между затратами на функционирование центра и суммой выручки практичес ки нет, в связи с чем основным контролируемым показателем являются выручка от продаж и определяющие ее показатели: объем сбыта, структура реализации и цена.

Для оценки результатов деятельности каждого подразделения необходимо определять величину прибыли, получаемую каждым конкретным центром ответственности. В этих условиях особую значимость приобретает создание центров прибыли в рамках центров ответственности.

Центром прибыли называется подразделение, руководитель которого отвечает как за затраты, так и за прибыль. В таких центрах доход есть денежное выражение выпущенной продукции, расход - денежное выражение использованных ресурсов, а прибыль - разница между доходом и расходом. Для такого центра основным контролируемым показателем является прибыль. Примером центра прибыли может служить производственное предприятие, входящее в состав холдинга. Управление центром прибыли осуществляется при помощи операционного бюджета, форма которого близка к отчету о прибылях и убытках, а также об исполнении бюджета.

Центр инвестиций является подразделением, руководитель которого отвечает не только за выручку и затраты, но и за капиталовложения. В качестве пример а можно назвать потребительское общество, имеющее право инвестировать собственную прибыль. Целью такого центра является не только получение прибыли, но и достижение рентабельности вложенного капитала, доходности инвестиций и увеличение паевого капитала. Управление деятельностью центра инвестиций осуществляется при помощи операционного бюджета, отчета о его исполнении, а также баланса и отчета о денежных потоках. В коммерческих организациях большое значение имеет деление центров ответственности на основе выполняемых ими функций на основные и вспомогательные.

Основные центры ответственности занимаются непосредственно производством продукции, выполнением работ и оказанием услуг для потребителей. Их затраты напрямую списывают на себестоимость продукции (работ, услуг). К таким центрам можно отнести участки цеха основного производства, отдел сбыта.

Вспомогательные центры ответственности существуют для обслуживания основных центров. Затраты сначала распределяют по основным центрам ответственности, а уже потом в составе суммарных затрат основных центров включают в себестоимость продукции, работ, услуг, оказываемых потребителям. ^[10]

Управленческая отчетность

Управленческая отчетность, в отличие, например, от бухгалтерской, составляется добровольно. Ее не нужно направлять в ИФНС и другие государственные органы. Ее роль - в том, чтобы предоставлять руководству компании или ее собственникам достоверную информацию о положении дел в организации.

Управленческая отчетность может дополнять бухгалтерскую или финансовую в части формирования данных, исключительно важных для оптимизации бизнес-модели и повышения рентабельности фирмы. Рассматриваемый вид активностей также может включать нефинансовую информацию, которая важна для корректной интерпретации эффективности принимаемых руководством фирмы управленческих решений. Рассматриваемый тип отчетности ценится не за то, что в нем содержатся внушительные цифры, а как раз наоборот — за возможность обнаружить в бизнес-модели предприятия недоработки, мешающие успешному росту. Управленческая отчетность - значимый компонент планирования. Документы, которые ее формируют, включают данные, имеющие большое значение для просчета перспектив внедрения тех или иных решений на уровне менеджмента. В свою очередь, по факту завершения того или иного этапа развития фирмы рассматриваемый вид отчетности позволит проанализировать, в каких моментах руководство компании должно было действовать по другому и с чем это связано.

Так, управленческая отчетность организации может показать, чем обусловлена более высокая рентабельность при производстве конкретных видов продукции либо, наоборот, какова причина недостаточных показателей выручки и слишком больших издержек на том или ином участке бизнеса. Интерпретация цифр, фиксируемых в управленческой отчетности, позволяет руководству фирмы принимать грамотные решения в части необходимых закупок, обновления основных фондов, модернизации оборудования и т.д.

В зависимости от вида хозяйственной деятельности, система управленческой отчетности может состоять из следующих отчетов:

отчет о продажах

отчет о запасах готовой продукции;

отчет по незавершенному производству;

отчет о произведенной продукции;

отчет о запасах материалов и комплектующих изделиях;

отчет о закупках;

отчет о дебиторской задолженности;

отчет о кредиторской задолженности;

отчет о движении денежных средств;

сводный отчет.

В систему управленческой отчетности могут быть включены дополнительные отчеты, представляющие собой обобщенные, представленные в табличной или графической форме данные, например, по видам реализуемых товаров, по видам бизнеса

Желательно, чтобы информация, отражающая указанные направления активностей предприятия, не устаревала более чем на неделю. В некоторых случаях на конкретном предприятии могут быть определены ключевые показатели, которые будет необходимо обновлять чаще. Аналогично и менеджмент может зафиксировать второстепенные индикаторы, на составление которых можно не тратить много времени, а потому предоставляться такие сведения могут значительно реже. Формы управленческой отчетности никак не регулируются законодательством. Поэтому они могут быть разработаны организацией исходя из наиболее целесообразной структуры - например, в зависимости от адресата отчетов.

Отчет о продажах

Отчеты о продажах позволяют получать сведения об объеме продаж и отклонениях продажной фактической цены от плановой. Каждый директор неизбежно сталкивается с необходимостью составления отчета о продажах. С одной стороны, это обычная работа, а с другой - отличный инструмент, с помощью которого можно получить информацию обо всех аспектах деятельности отдела продаж. Отчет о продажах позволяет выяснить, насколько хорошо поработал тот или иной менеджер, правильно ли были выбраны рекламные стратегии и площадки, верной ли была запланированная маркетинговая политика.

Получить нужные данные можно при помощи нескольких видов отчетов:

Общий отчет - основные данные, связанные с продажами компании за отчетный период. Именно этот документ еженедельно дает возможность организации делать выводы о текущей работе организации.

 Персональный отчет о продажах менеджера по работе с клиентами - самым простым способом определить, насколько эффективной была работа того или иного менеджера по продажам, является анализ его личных показателей. При этом во внимание принимается не только объем продаж, но и количество привлеченных и потерянных клиентов, средняя стоимость и рентабельность сделок. Чем подробнее будет информация, тем объективнее оценка. Персональный отчет менеджера по продажам также дает возможность увидеть сильные и слабые стороны каждого менеджера и корректировать его работу в нужном направлении.

 Отчет о продажах по категориям товаров - чтобы узнать, какие товары приносят высокую прибыль, а от каких лучше отказаться, необходим подробный отчет о продажах по категориям товаров. Анализ данного отчета позволит выделить наиболее выгодные и убыточные продукты и на основании этого поменять ассортимент, ценовую политику и количество товара к реализации.

2.2.2 Отчет о материальных запасах

Целью составления отчетов о материальных запасах является получение сведений:

• о недопущении простоев и сбоев в процессе производства из-за отсутствия необходимых материальных ресурсов;
• о выявлении возможных мест возникновения материальных потерь. Наличие всевозможных потерь, отходов, неликвидов, может свидетельствовать о неправильном хранении сырья, нерациональной организации технологического процесса;
• о снижении себестоимости выпускаемой продукции (за счет более рационального использования материалов в процессе производства);
• о минимизации налогооблагаемой прибыли (за счет обоснованного выбора в учетной политике того или иного метода списания материалов на себестоимость продукции). С какого склада своевременно взять материал, надо точно знать, где что есть, где что будет, и в каком количестве. Своевременность такой информации дает отчет о материальных запасах;
• о повышении оборачиваемости денежных средств (за счет контроля за их отвлечением на приобретение сверхнормативных запасов). При первом же появлении сверхнормативных запасов или неликвидов нужно либо пересмотреть план закупок, либо решать, что с ними делать, так как в конце ближайшего квартала они принесут убытки в размере 2% от их среднегодовой стоимости.