Файл: Роль лица, принимающего решения.pdf

- многоаспектный характер оценивания качества альтернатив. Как правило, надо учитывать оценки эффективности, оценки по точкам зрения окружающей среды и побочные явления. Решения могут существенно влиять на различные группы людей, надо учитывать изменение оценок во времени, появление новых оценок;

- выявление всех аспектов сравнения альтернатив;

- сопоставление различных качеств (например, найти меру снижения экономической эффективности проекта, равнозначную определенному уменьшению загрязнения окружающей среды);

- субъективный характер многих оценок качества альтернатив;

- организация работы экспертов. От них часто требуется достаточно существенная по объему работа, тогда как лучшие специалисты, как правило, загружены основной деятельностью^[8].

Возникает вопрос о формах стимулирования их работы. Сложность уникальных решений возрастает с увеличением количества альтернатив, периода, на который принимается решение, количества аспектов оценки альтернатив и количества лиц и организаций, которых касается решение. В ситуациях принятия уникальных решений всегда не хватает информации, ее дополняют выбором одной из возможных гипотез. Опытные руководители, используя свой опыт, интуицию, полезные советы, строят свои модели развития будущих событий. Уникальные решения требуют творческого подхода, и их принятие считается особым искусством.

Стандартные решения принимаются для решения повторяющихся проблем, и в ЛПР производятся обычные методы их решения, которые могут войти в регламентирующие документі, поскольку ЛПР имеет возможность многократно наблюдать за результатами выполнения таких решений.

К рутинным решениям относятся такие, с которыми ЛПР сталкивается регулярно. Лицо, принимающее решение, принимает их, как правило, не задумываясь, так как существует автоматизм поведения, выработанный длительной практикой. Для каждого решения, которое касается будущего, должен быть определен период, после которого это решение следует пересматривать.

2. Позиция лица, принимающего решения, и ее роль в системе управления предприятием

---

2.1. Роль менеджера в системе принятия управленческих решений

Конкретной формой проявления реальной стадии управления любыми процессами является принятое решение. Оно является основополагающим этапом для последующего приведения объекта управления в требуемое состояние посредством реализации принятого решения на практике. В современных условиях функционирования предприятия информация, получаемая, создаваемая и распределяемая руководителем, используется им для принятия управленческих решений, которые обеспечивают выполнение всей работы. Определяющее значение информации для осуществления функций управления обусловлено тем, что центральным звеном управленческого цикла является принятие решения и осуществления контроля за его реализацией, а решение, по справедливому определению специалистов, – это сгусток информации, специально собранной, проанализированной и переработанной субъектом управления^[9].

Следует подчеркнуть, что любое управление совершается во времени и пространстве и всегда связано с получением информации либо из внутренних объектов управления, либо из внешней среды, ее последующим анализом (обработкой) и выдачей конкретного решения либо внутреннему объекту, либо во внешнюю среду. Поскольку любой процесс управления с технической точки зрения есть не что иное, как процесс информационного обмена между должностными лицами или системами, участвующими в практической реализации взаимосвязанных проблем, любой информационный цикл должен быть замкнутым. И только в этом случае будут соблюдены условия, необходимые для реализации процесса управления проблемы на высококачественном уровне.

Под управленческими мы в основном подразумеваем решения, направленные на организацию и выполнение работы (отличаются от профессиональных решений). Хотя данное определение не является абсолютно точным, тем не менее оно дает представление о том, что такое управленческое решение. Здесь стоит отметить, что любое решение, когда оно связано с конкретным объектом управления, является управленческим по своей сущности, так как оно запускает конкретный механизм реального управления объектом. Например, управленческие решения инженера-строителя связаны с тем, как распределить вспомогательный персонал для выполнения срочных и плановых проектов; выбор же технологии строительства будет профессиональным решением.

Управленческие решения принимает и ученый, который руководит лабораторией, финансируемой государством, и менеджер по продажам, который руководит группой обслуживания покупателей, в том случае, когда они реорганизуют свою деятельность с целью получения больших ресурсов. И здесь следует подчеркнуть, что даже в случае, когда человек принимает решение лично реализовать только его касающиеся действия, оно также является управленческим, поскольку он, управляя своим поведением, решает проблему, которую сам перед собой поставил.

---

Среди основных видов управленческих решений, которые принимаются на предприятии (стратегические, тактические, перспективные, текущие, директивные, рекомендательные и т.д.), мы бы хотели особо выделить оперативные решения, посредством которых решаются наиболее значимые для производственного процесса проблемы, и роль руководителя в проведении совещаний для решения данных проблем^[10].

На разработку и принятие управленческих решений на предприятии влияют различные факторы: факторы конкурентной (оперативной), внутренней среды организации и факторы, относящиеся к личностным качествам лица, принимающего решения. Факторы конкурентной (оперативной) и внутренней среды включают в себя компоненты, имеющие влияние не только на процесс принятия управленческих решений, но и на всю деятельность предприятия в целом^[11]. На процесс принятия управленческих решений с точки зрения влияния факторов, относящихся к конкурентной (оперативной) среде предприятия, влияют: – фактор конкуренции, состоящий из тех организаций, с которыми приходится «вести бой» за получение ресурсов. Знание своих конкурентов является ключевым фактором разработки эффективной стратегии, поэтому анализ конкурентной среды является фундаментальной задачей управления; – фактор рабочей силы, состоящий из факторов, влияющих на существующее в данный момент положение рабочей силы для выполнения задач организации:

Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия в нем кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола, так и с точки зрения стоимости рабочей силы;

- фактор поставщика, включающий в себя все переменные, относящиеся к тем, кто предоставляет ресурсы для организации. Сколько продавцов выставляют на продажу конкретные ресурсы, качество материалов, предлагаемых продавцами, надежность поставок и кредитные условия продавцов – все эти вопросы важны для обеспечения эффективного и правильного управления организацией;

- фактор потребителя характеризует поведение тех, кто покупает и потребляет продукцию предприятия. Главные переменные внутри организации, которые постоянно находятся в поле зрения менеджеров и влияют на разработку и принятие управленческих решений, – это маркетинг, бухгалтерский учет, операции, производство, человеческие ресурсы, культура и образ организации^[12].

---

При обследовании компонента маркетинга необходимо обратить внимание на следующие области анализа:

- конкурентоспособность и желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости, являющаяся существенной целью для организации;

- разнообразие и качество ассортимента изделий, которые постоянно контролируются и оцениваются высшим руководством;

- рыночные исследования и разработки новых товаров и услуг;

- эффективный сбыт, реклама и продвижение товара и др^[13].

Анализ финансового состояния может принести пользу организации с точки зрения выявления уже имеющихся потенциальных внутренних слабостей организации по сравнению с ее конкурентами. Весьма важным для длительного выживания организации является непрерывный анализ управления операциями, в ходе которого следует обратить внимание на вопросы доступа организации к новым материалам, наличия оборудования на предприятии, насколько подвержена продукция предприятия сезонным колебаниям спроса, насколько эффективно спланирован и спроецирован процесс производства.

Истоки большинства проблем в организации кроются в человеческих ресурсах. Здесь необходимо учитывать: тип сотрудников, компетентность и подготовку руководства, систему вознаграждений, преемственность руководящих должностей, подготовку и повышение квалификации сотрудников, потери ведущих специалистов и их причины, качество изделий и работу сотрудников.

Культура организации (атмосфера или климат в организации) используется для привлечения работников отдельных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж организации создастся с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения. Культура и образ организации подкрепляются или ослабевают под действием репутации организации. Назовем факторы, влияющие на разработку и принятие управленческих решений и относящиеся к личностным качествам лица, принимающего решения: система ценностей; культурные различия; опыт принятия решений; компетентность и профессионализм^[14].

Исследование технологии принятия управленческих решений на одном из предприятий Нижегородской области ООО «Павловский автобусный завод» («ПАЗ») позволило определить существующие проблемы данного процесса и наметить пути их решения.

1. Неудовлетворительное соблюдение регламентации организационной части совещаний. Как показали результаты исследований, они практически никогда не начинаются и не заканчиваются вовремя, что снижает дисциплину многих руководителей в смысле обязательного прихода на совещание в назначенное время. Здесь можно предложить систему, предусматривающую начало совещания в регламентированные сроки, вне зависимости от того, все ли участники присутствуют в зале. Одновременно можно предложить жестко заканчивать совещания и тоже вне зависимости от того, все ли предусмотренные вопросы были решены. При этом следует излагать лишь суть проблемы, требующей конкретного решения, без каких-либо комментариев. Однако следует заметить, что предложенные рекомендации требуют высокого уровня дисциплинированности со стороны высшего руководства предприятия. И если этой дисциплинированности нет, то и на нижестоящих иерархических уровнях такая система функционировать не будет.

---

2. Неправильное построение докладов о результатах деятельности объекта управления. Доклад не должен содержать информацию о том, что исполнено, поскольку высшее руководство все равно не представляет объема выполненных работ. Доклад должен констатировать то, что не сделано, причины этого и какая и от кого нужна помощь, чтобы решить проблему. Следование данной рекомендации в некоторых случаях сокращает затраты времени на порядок (в десять раз).

3. Высшие руководители, понимая необходимость решения проблем и сложность этого решения, дают явно невыполнимые для подчиненных директивные установки, чем подрывают собственный авторитет и создают прецедент для невыполнения подчиненными в будущем достаточно сложных, но выполнимых заданий.

4. Совершенно неудовлетворительно построена информационная система совещаний. Наблюдается многоуровневость прохождения зачастую второстепенной информации, которая обязательно искажается, съедает время и заставляет заниматься одними и теми же вопросами параллельно многих должностных лиц нередко одновременно на разных иерархических уровнях управления.

Предлагается построить процесс информационного обмена на всех иерархических уровнях организационной пирамиды таким образом, чтобы к любому руководителю, участвующему в системе управления, информация приходила только по тем проблемам, по которым, во-первых, только он имеет право принятия решения, и, во-вторых, только в том случае, когда она свидетельствует о тех или иных отклонениях в функционировании подчиненного ему объекта управления.

Для того чтобы и в дальнейшем реализовать данные направления в области повышения эффективности принятия управленческих решений, сформулируем ряд правил, которым должно удовлетворять решение:

- решение должно исходить из достижимых целей, реально располагаемых ресурсов и времени, что достигается путем проработки и анализа факторов внутренней и внешней среды организации;

- нельзя спешить или опаздывать с принятием решения;

- необходимо соответствие принимаемого решения действующему законодательству и нормативно-управленческим документам организации;

- необходимо соотнесение затрат на разработку и реализацию решения с ожидаемыми или полученными результатами;

- решение не должно содержать положений, которые сорвут исполнение в результате порождаемых им конфликтов;

- должна существовать возможность изменять цель и/или алгоритм достижения цели при изменении внешних или внутренних условий;

---