Файл: Моделирование товарного ассортимента предприятия.pdf

Иногда, если он ориентироваться только на он АВС-анализ, может он показаться, что какой-то он товар нужно убрать он из ассортимента в он связи с низкими он объемами продаж (попадает он в группу С). он Однако, опираясь на он XYZ-анализ, этот он товар может относитьсяон к группе Х, он что характеризуется стабильностью он его продаж^[30].

АВС-анализ осуществляется он на основе данныхон одного отчетного он периода, а XYZ - нескольких, он поэтому демонстрирует динамику он продаж. В связи он с этим руководство он предприятия должно хорошо он взвесить это решение он прежде, чем принимать он решение об изъятии он данного товара с он производства, поскольку продукт он может приносить хоть он небольшой, но стабильный он доход, что важно он с точки зрения он будущего развития и он стабильности компании. он

Другая ситуация: товар он попадает в группу он AZ, то есть, он с одной он стороны, он характеризуется он как ценный, дающий он высокий доход предприятию, он но, с другой он стороны, его отношение он к группе Z он говорит о том, он что товар он продается с переменным он успехом. В отношении он к товарам группы он CZ, дающим он самую малую выручку он и характеризующимся особенно он колеблющимся спросом, следует он отнестись с повышенным он вниманием^[31].

В итоге, он можно сделать вывод, он что слияние анализов он АВС и он XYZ направлено на он то, чтобы определить он те группы продуктов, он которые требуют большего он внимания. Всего с он помощью матрицы АВС-XYZ он выделяется девять групп он (AX, AY, BX, он BY и т.д.) он Не обязательно следить он за всеми. Так, он позиции ассортимента, попадающие он в средние группы он (например, BX, BY он и т.п.), характеризуются он стабильностью продаж и он устойчивостью, а вот он крайние группы (например, он CX, AZ, CZ) он требуют тщательного и он постоянного контроля. он

Одним из инструментов, он который позволяет диагностировать он жизненный цикл товара он и на его он основе оптимизировать ассортимент он промышленной компании, является он Бостонская матрица (Boston он ConsultingGroup, BCG)^[32]. он

В матрице БКГ он заложена идея классификации он продуктов или бизнесов он (в зависимости от он цели анализа) в он соответствии с «долей он рынка» и он «темпом роста». Прион анализе хозяйственного портфеляон проводится сравнение относительнойон доли бизнесов фирмы он или ее продуктов он на рынке с он темпами роста всей он отрасли. В основе он матрицы БКГ лежат он две гипотезы. он

Первая гипотеза основана он на кривой опыта (experiencecurve) на или эффекте масштаба, на означающей, что при на удвоении объема производства на постоянные издержки на на производство единицы продукции на уменьшаются на 16 на –30%. на

Вторая гипотеза основана на на модели жизненного на цикла товара на и предполагает, что на на стадии зрелости на и стагнации бизнес на генерирует денежную наличность, на а на стадии на развития и роста на бизнеса происходит на поглощение денежной массы, на так как имеется на повышенная потребность в на финансовых ресурсах. на

На вертикальной оси на располагается темп роста на отрасли (точнее,на прирост). Обычно он на ранжируется от нуля на до двадцати процентов, на и в качестве на средней линии между на высоким и низким на темпом роста отрасли на (объема спроса) принимается на десять процентов, хотя на эта граница могла на быть установлена на на любом уровнена (5%, например) вна зависимости от состоянияна спроса на на продукцию, который менеджеры на предприятий отрасли считали на приемлемым^[33].

1. «Звезды»: на

Высокая доля на на рынке, высокий темп на роста продаж. Основная на цель – сохранить преимущество на фирмы в условиях на постоянно растущей на конкуренции. «Звезды» дают на значительные прибыли, но на требует больших объемов на ресурсов для финансирования на продолжающегося роста.

Рисунок на 2. Матрица БКГ^[34] на

2. «Дойные коровы»: на

Высокая доля на на рынке и низкие на темпы роста продаж. на Такие товары имеют на своих постянных покупателей, на которых трудно склонить на к покупке аналогичных на товаров у конкурентов. на

3. «Трудные дети»: на

Низкая доля на на рынке и высокие на темпы роста продаж. на Ведущее положение нарынке на занимают товары конкурентов, на поддержка со на стороны потребителей незначительна. на Для поддержания или на увеличения доли на на рынке в условиях на сильной конкуренции нужны на значительные средства. на Компания должна решить, на следует ли расширить на расходы на продвижение, на активнее искать новые на каналы сбыта, улучшить на характер и стики на и снизить цены на или уйти с рынка. на

4. «Собаки»: на

Такому товару не на удалось привлечь к на себе достаточное на количество потребителей, не на смотря на достаточно на длительное присутствие на на рынке, и на он существенно отстает на от конкурентов по на сбыту, образу, структуре на издержек и т.д. на

Матрица БКГ выдвигает на на первый план на финансовое взаимодействие внутри на ассортимента, демонстрирует варианты на финансовых решений, на которые должны приниматься, на и объясняет, почему на приоритеты распределения ресурсовна внутри предприятия различнына для разныхна хозяйственных подразделний^[35]. на

Глава 2 Совершенствование товарной политики торгового предприятия на примере АО «Дисма»)

2.1 Общая характеристика предприятия

«Дистрибьюторская Менеджмент Система» — крупная российская торговая компания, дистрибьютор таких компаний как Procter&Gamble, Upeco, MARS, BAGI, 3M, «СибЭкоХим», Biosphere, «ПРОМЭКС», «Мастер Пак», Crocmart, «РОСЭЛ», «Русский продукт», а также других российских и международных поставщиков.

Сегодня Дисма занимает лидирующие позиции по построению дистрибуции на территории, охватывает 38% от всей географии России.

Сегодня офисы и склады компании находятся в Новосибирске, Куйбышеве, Томске, Омске, Тюмени, Ишиме, Барнауле, Славгороде, Рубцовске, Бийске, Кургане, Сургуте, Советском, Нижневартовске, Ноябрьске, Новом Уренгое, Кемерово, Новокузнецке, Красноярске, Абакане, Норильске, Иркутске, Братске, Улан-Удэ, Чите.

В 1996 году компания Дисма одна из первых в России запустила программу «Van Selling» (продажи с фургона) по всем городам присутствия.

Программа «Van Selling» предполагает осуществление на одном автомобиле единовременно доставки товара и осуществления бухгалтерских операций. С этого момента компания начала постоянно совершенствовать процесс доставки и поднимать уровень сервиса для своих клиентов.

В 2003 году компания Дисма получила почетное звание Лучшего дистрибьютора года. В последующем компании был присвоен статус Best Beauty Distribution (Лучший дистрибьютор в категории товаров для красоты) за успешную секторизацию и запуск нового бренда Wella&Londa. Именно тогда звезда девятой величины в созвездии Льва стала носить имя Дисма. Этой награды компания была удостоена за лучшие показатели по результатам запуска направления Beauty.

2004 год у компании связан с формированием новой команды Дисма: за счёт новой команды были усилены функции стратегического планирования, развития, продаж и логистики. На сегодняшний день в Дисма трудится более 1600 сотрудников. Это эффективные команды в сфере продаж, логистики, маркетинга, мерчендайзинга , финансов и пр.

За более чем 20 лет успешной работы в дистрибуции Дисма значительно расширила спектр услуг и улучшила их качество и уровень. Обладая большими логистическими мощностями, компания оказывает услуги по транспортировке, хранению и комплектации товаров заказчика. Накопленный совместно с Procter&Gamble опыт в маркетинговой и рекламной деятельности позволяет компании проводить самые сложные и эффективные рекламные драйвы для любых типов товаров и услуг.

Филиал АО «Дисма» в г. Нарофоминск расположен по адресу: ул. Ракетная, д. 17, стр. 6.

Оперативное управление и руководство финансовой и производственно-хозяйственной деятельностью АО «Дисма» осуществляет его руководитель.

Рисунок 3. Организационная структура Нарофоминского филиала АО «Дисма»

В непосредственном подчинении директора находятся структурные подразделения Нарофоминского филиала АО «Дисма».

В Нарофоминском филиале АО «Дисма» в структуре используется вертикальная организация.

Человеческий ресурс является одним из наиболее значимых ресурсов учреждения, управление персоналом требует тщательного анализа. В АО «Дисма» он приобретает особое значение, т.к. от качества его работы зависит успешность всего предприятия. На 01 января 2019 года общая численность сотрудников филиала фактически составляет 48 человек (таблица 2).

Таблица 2

Количество штатных единиц Нарофоминского филиала АО «Дисма» в 2017-2019 гг.

Анализ таблицы 2 показал, что за период с 2017 по 2019 гг. фактическая численность персонала на предприятии повысилась на 5 человек с 43 работников в 2017 году до 48 – в 2019 году.

2.2 Особенности формирования и процесс управления товарным ассортиментом

АО «Дисма» является дистрибьютором таких компаний как Procter&Gamble, Upeco, MARS, BAGI, 3M, «СибЭкоХим», Biosphere, «ПРОМЭКС», «Мастер Пак», Crocmart, «РОСЭЛ», «Русский продукт», а также других российских и международных поставщиков. Нарофоминский филиал АО «Дисма» - это, прежде всего две серии - красота и чистота.

Чистота: Моющие и чистящие средства - Стиральный порошок «Ariel» (Ariel для стирки цветных вещей (Ariel Color de Luxe), Ariel Lenor effect, Ariel Gel). Стиральный порошок «Tide». Ассортимент Tide (Tide для ручной стирки, Tide для машинной (автоматической) стирки, Tide для стирки цветных вещей (Tide Color), Tide для стирки детской одежды (TideДетский +). Кондиционер для белья Lenor. Средство для деликатной стирки Dreft. Чистящее средство Comet. Моющие средство Fairy. Стиральный порошок «Миф» (МИФ для ручной стирки, МИФ для машинной (автоматической) стирки, МИФ для стирки цветных вещей (МИФ Свежий Цвет), МИФ 2-в-1 с кондиционером (автомат), МИФ для детской одежды (МИФ Детский - Нежная Свежесть, автомат). Детские подгузники. Детские подгузники Pampers ACTIVE BABY (Детские подгузники Pampers LET'S GO, Детские подгузники Pampers Sleep&Play). Средства женской гигиены (Прокладки Always, Тампоны Tampax)

Красота: Средства ухода за волосами (Head&Shoulders, Herbal&Essensens, Pantene). Средства ухода за телом (Camay, Safeguard, Old Spice, Secret). Средства ухода за полостью рта (Oral-B, Blend-a-mend). Косметические средства (Max Factor, Olay). Элементы питания (Duracell).

Цена является одним из основных факторов, влияющих на размер получаемой прибыли, а также на ряд других количественных и качественных показателей работы предприятия: рентабельность, оборот, конкурентоспособность, долю рынка и т.д. Более того, устанавливая тот или иной уровень цены, предприятие может достичь различных целей в зависимости от сложившейся ситуации на рынке: выживаемость фирмы, максимизация темпов роста, увеличение объемов продаж, стабилизация или рост рыночной доли и т.д.

Сущность метода прямых затрат, который используется в Нарофоминском филиале АО «Дисма» состоит в установлении цены путем добавления к переменным затратам определенной надбавки - прибыли. При этом постоянные расходы, как расходы предприятия в целом, не распределяются по отдельным товарам, а погашаются из разницы между суммой цен реализации и переменными затратами на производство продукции. Эта разница получила название «добавленной», или «маржинальной».

Формирование торгового ассортимента – это одна из основных функций организации торговли, определяющая его конкурентоспособность.