Файл: Реализация кадровой стратегии на различных стадиях жизненного цикла организации.pdf

Существуют пять стратегий, которые используют фирмы на этапе спада.

1. Увеличение инвестиций с целью захватить лидерство или укрепить позиции на рынке.

2. Сохранение определённых уровней капиталовложений, пока не прояснится ситуация в отрасли.

3. Сокращение инвестиций, отказ обслуживать группы менее выгодных потребителей и одновременно увеличить капиталовложение в прибыльные ниши.

4. Отказ от инвестиций в целях быстрого пополнения денежных средств.

5. Отказ от производства товара и продажа освободившихся основных средств с наибольшей выгодой.

Если компания принимает решение об исключении товара из номенклатуры продукции, ей необходимо продумать, как это произвести с наибольшей выгодой. Если товар реализуется через каналы сбыта и имеет хорошую репутацию, его можно продать другой фирме. Если производитель не в состоянии найти покупателей на свой товар, ему приходится решать, насколько быстро необходимо изымать его из ассортимента, в каких объёмах сохранять товарно-материальные запасы и на каком уровне поддерживать обслуживание бывших потребителей.

Разработка стратегии должна затрагивать все уровни управления предприятия, так как решения, вырабатываемые при стратегическом планировании, имеют отношение ко всем сотрудникам организации.^[9] Поэтому необходимо согласование интересов при выработке стратегии Групповое обсуждение, кроме того, позволяет рассмотреть большое число альтернатив. Но и сходимость при групповом выборе существенно ниже, чем при единоначалии. Поэтому обычно имеет место групповое обсуждение и единоличное принятие окончательного решения.

Глава 3. Выбор кадровой стратегии предприятия с учетом его текущего жизненного цикла

3.1 Методика развития системы управления организацией на разных стадиях ее жизненного цикла

Любая организация – живой организм, который характеризуется с одной стороны развитием, с другой стороны – старением. Важнейшая задача управленца – эффективное управление изменениями: реализация и завершение процесса преобразований. Для того чтобы организация смогла выжить нужно научиться управлять изменениями и самое главное – задавать им правильное направление. Данная проблема очень актуальна в постоянно изменяющейся внешней среде. Ицхак Адизес говорит, что изменение – это жизнь. Изменения всегда влекут за собой проблемы и возможности, а благоприятная возможность или проблема приводит к появлению решения. Из этого можно сделать вывод, что любые проблемы и возможности будут возникать до тех пор, пока в мире происходят изменения.

Организация является живым организмом, характеризующимся, с одной стороны, развитием, а, с другой стороны – старением. И как человек, в течение жизни проходит разные возрастные этапы, так и организация не стоит на месте. Однако в отличие от человека, жизненными циклами организации можно управлять: замедлять одни, ускорять другие или и вовсе «перескакивать» с одного на другой. И любой грамотный менеджер должен это понимать. Более того, необходимо знать специфику каждого цикла и действовать в соответствии с ней. Только в этом случае организация сможет не только выжить, но и успешно работать.^[10]

Знание циклов жизни организации помогает принимать менеджеру, прежде всего, стратегические решения. Когда есть хотя бы примерное понимание структуры какого-либо процесса, легче предвидеть следующий этап и легче понять какие решения нужно принимать и как себя вести. Именно эти возможности дает знание жизненного цикла организации.

Предложенная И. Адизесом в конце 1980-х годов модель жизненного

цикла (ЖЦ) организации не потеряла своей актуальности. Организации всё так же развиваются, имеют стагнации и умирают. С целью поддержания организации в работоспособном, а также конкурентоспособном состоянии следует оценивать риски.

При этом под рисками организации можно подразумевать как положительные события, приводящие к возможному получению прибыли, так и отрицательные, из-за которых организация может понести убытки.

Учитывая тот факт, что организация динамична и имеет несколько стадий, в частности стадии ЖЦ организации, предложенные И. Адизесом, источниками рисков могут выступать разные факторы. Проанализировав эти факторы и транспонировав их на ЖЦ организации можно получить критичные объекты организации, на которые следует обращать особое внимание в ходе деятельности организации.

Для анализа в качестве этапов ЖЦ организации была взята модель, предложенная И. Адизесом. Она состоит из следующих этапов: выхаживание, младенчество, давай-давай, юность, расцвет, стабилизация, аристократизм, ранняя бюрократизация, бюрократизация и смерть.

Факторами риска были приняты аспекты, оговоренные подходом 5М, а именно машины (Machine), методы (Method), материалы (Material), окружающая среда (Milieu) и люди (Man).

Максимальная критичность этого фактора приходится на этап «Бюрократизация и смерть». Такая оценка может быть обусловлена как жёсткой привязкой системы к уже существующему оборудованию и инструментарию, так и острой необходимостью в кардинальных изменениях, которые смогут поднять общую работоспособность организации, а именно в технологических инновациях.

В ходе анализа были замечены следующие тренды:

• Машины:

Минимальная критичность приходится на этап «Ранняя бюрократизация». Так же стоит отметить тот факт, что «машины» имеют высокую критичность на этапе «Рассвет». Именно на этом этапе, когда персонал ещё может принять изменения в работе, когда нарастает необходимость в новых инструментах и станках и когда у организации достаточно для этого средств, следует проводить поиск технологических инноваций.

• Методы:

Максимальная критичность приходится на этап «Давай-давай!». На этом этапе организация «выбирает» из всего объёма прошлого этапа, те объекты с которыми будет работать. Выбор методов работы так же происходит на этом этапе.

Минимальная критичность приходится на этап «Выхаживание», так как на этом этапе нельзя позволить организации прекратить своё существование любыми методами.

• Материалы:

Пик важности материалов приходится на этап «Выхаживание». Такая оценка выводится из того факта, что за каждым материалом, используемым на организации, стоит контрагент-поставщик. Выбор таких контрагентов следует проводить как можно раньше.

В целом материалы имеют низкие показатели критичности.

• Окружающая среда:

Максимальная критичность этого фактора приходится на этап «Стабилизация». Именно на этом этапе проходит конкурентная борьба организации. Организация уже заняла нишу на рынке и ей требуется проводить маркетинговые инновации.

Самым независимым от среды оказался этап «Давай-давай!».

• Люди:

Как можно заметить сам фактор «люди» имеет высокую степень критичности. Особую критичность он приобретает на стадии «Ранняя бюрократизация», так как на этом этапе требуются социальные и организационные инновации.

Наименее критичен этот фактор на этапе «Расцвет».

Проведя анализ критичности факторов можно выстроить приблизительные приоритеты организации. Особое внимание организации следует обратить на фактор «люди», далее следуют «методы», «среда» и «машины», а наименее критичным фактором является «материалы».^[11]

Однако оно может помочь и в принятии оперативных решений. Когда менеджер примерно представляет себе картину будущего организации, он более четко понимает, что нужно сделать сейчас. Знание жизненных циклов организации или хотя бы примерное представление о них – это как универсальный прогноз. Ты не можешь быть уверен, что все будет в точности так, но примерно знаешь, чего следует ожидать, а это уже огромный плюс. И, безусловно, это влияет на принятие решений.^[12]

В своей теории жизненных циклов организации Ицхак Адизес делает основной акцент на двух параметрах: гибкости и контролируемости. Для того чтобы организация могла существовать и развиваться, необходимо решать проблемы, которые присущи данному этапу жизненного цикла.

Теория жизненных циклов представляет собой десять этапов:

Ухаживание. Ицхак Адизес называет первый этап развития организации этапом Ухаживания. Ухаживание – это зарождение организации. В этот период основной акцент делается на идеи и те возможности, которые основатель ожидает встретить в будущем. Здесь больше обсуждений, чем конкретных действий.

Именно на этом этапе формируется преданность основателей идеи.

Следует заметить, что фанатичная приверженность необходима только на этапах Ухаживания и Младенчество, т.к. на более поздних этапах она может создать большие трудности и превратиться в патологию.

Формируя преданность, основатель должен ответить на следующие вопросы:

‒ почему мы это делаем;

‒ кто собирается это делать;

‒ что конкретно мы собираемся делать;

‒ как мы собираемся это делать.

Основатель должен с самого начала понимать, что все в одиночку он

сделать не сможет. Адизес классифицирует проблемы на нормальные и аномальные.

Нормальными проблемами на этапе Ухаживания являются:

‒ энтузиазм, проверенный практикой;

‒ основатель контролирует ситуацию.

Аномальными:

‒ отсутствие проверки приверженности;

‒ детали не продумываются;

‒ приверженность не соответствует риску.

Младенчество.

На данном этапе основной ориентир организации направлен на дейст-вие, а не на использование возможностей.

Характеризующими признаками этапа Младенчество являются:

‒ отсутствие формализации и организационной структуры;

‒ быстрое перерастание проблем в кризисные ситуации, следовательно, управление организацией сводится к разрешению кризисов;

‒ авторитарный стиль управления.

Управление предприятием в современных условиях: стратегия и тактика Бурные годы: Давай-Давай.

На этапе Ухаживания есть видение. На этапе Младенчество организация экспериментирует с видением. Такое экспериментирование приводит организацию на этап «Давай-Давай».

Особенности данного этапа:

‒ ориентация на сбыт;

‒ компания работает вокруг людей, а не вокруг процессов;

‒ дисбаланс функций Е (предприниматель) и А (администратор);

‒ отсутствие согласованности и фокуса;

‒ благоприятные возможности воспринимаются, как новые проблемы.

Юность. На данном этапе возникают противоречия между организационными целями, происходит смена руководства, устанавливаются правила, но они по-прежнему не соблюдаются. Основная ориентация на прибыль.

Особенности:

‒ непоследовательность систем материального и нематериального

стимулирования;

‒ бессистемное делегирование полномочий;

‒ низкий моральный дух.

Расцвет. Расцвет – это оптимальная точка кривой жизненного цикла, где организация достигает контроля между самобалансом и гибкостью. На данном этапе организация занимается не только планированием, но и следует разработанным планам. Главное отличие от предыдущих этапов – наличие систем служебных обязанностей и организационной культуры.

Следует заметить, что Расцвет – это не тот этап, после которого сразу

начинается падение, в первую очередь, это процесс роста.

Стабилизация. Данная стадия характеризуется концом роста и началом падения. На данном этапе компания начинает терять гибкость, персонал больше времени уделяет общению друг с другом, а не выполнению прямых обязанностей.

Социально-психологический климат становится более формальным. В организации начинают все больше поощрять исполнителей, а не инноваторов.

Аристократизм. Аристократические организации отличаются от других многими аспектами, например, внешним видом сотрудников. Форма очень консервативна, чаще преобладают темные цвета. Встречи становятся очень формализованными и проблемы уже не обсуждаются открыто, как раньше.

На данном этапе организация пытается сохранить прибыль путем поднятия цен на товары и услуги, не улучшая при этом качество. Ослабляется ориентация на долгосрочный перспективу.

На этапе Бюрократизации организация имеет много систем, но они мало способствуют достижению функциональной цели. Организация фокусируется на себе, таким образом изолируясь от внешней среды. Руководства начинает терять контроль над ситуацией. Теперь проблемы не преодолевают, а стараются обойти их стороной. Смерть организации наступает в тот момент, когда ей уже никто ничего не поручает.

Каждой стадии развития организации присущи определенные особенности орг. дизайна. Рассмотрим все три фазы.

На фазе роста спецификой орг. дизайна наверняка будет его крайняя неопределенность. Бизнес только-только зарождается, еще нет никаких точных структур, распределения обязанностей и полномочий. Все еще на поверхности или, лучше сказать, в воздухе. На данной фазе характеристикой орг. структуры будет некая эфемерность, на нее навряд ли вообще будут обращать много внимания, все силы пока еще сосредоточены на достижении результатов.