Файл: Понятие и классификация команд.pdf

Обычно распределение ролей в такой команде не соответствует должностям, которые занимают ее члены, и такую команду можно назвать неофициальной командой. Еще одно основное отличие такой команды от официальной состоит в том, что цель, которую будет преследовать такая команда должна прийти в команду «снизу», а не по официальной вертикали, как обычно бывает в официальной команд. «Снизу» в данном случае означает, что у группы людей, в дальнейшем образовавшей команду, помимо существования потенциального лидера, должна изначально существовать цель, которую все члены группы будут разделять на личностном, индивидуальном уровне.

Поэтому в случае неофициальной команды лидер будет выражать именно данную цель, созвучную устремлениям всех членов группы цель, для достижения которой группа и преобразовалась в команду. Таким образом, основным условием возникновения неформальной команды является наличие в определенной группе внутри организации потенциального командного лидера и наличие у членов этой группы единой, разделяемой всеми, цели, причем достижение этой цели должно требовать применения именно командных методов работы и большинство членов группы должно осознавать это. Примером такого процесса может стать профсоюзное движение, на первых этапах истории которого первые рабочие объединения эффективно трансформировались в собственно профсоюзы.

Проектные команды. В последние десятилетия часто использующимся управленческим приемом стало «проектное» решение разнородных организационных проблем, для своего решения требующих привлечения разноплановых специалистов и/или требующих их координированных усилий. При таком подходе внутри организации формируется рабочая группа, куда входят представители разных подразделений, по одному или по нескольку от каждого. В проект входят только члены тех подразделений, участие которых в том или иной степени необходимо для решения «проектной» проблемы. Стоит заметить, что, так как подразделения делегирует в проектные команды не самых «высокопоставленных» своих членов, то в нормальной практике работы организации будущие члены проектной команды практически не взаимодействуют. Время существования этого объединения определяется сроками, необходимыми для качественного исполнения проекта и обычно составляет время от нескольких недель до нескольких месяцев. Часто участие в таком проекте совмещается с выполнением своих стандартных обязанностей внутри линейного подразделения.

Проектная команда, по многим формальным признакам, является своего рода комбинацией формальной и неформальной команд. С одной стороны, состав коллектива, созданного для выполнения определенного проекта, обычно жестко определен сверху и от пожеланий его членов практически не зависит (исключение составляет практика формирования проектной команды проектным менеджером «под себя»). Цели функционирования такой команды также определяются руководством. С другой стороны, достаточно короткое время проекта и по определению «слабый» (следствие параллельности данного образования постоянным организационным структурам) официальный статус ее руководителя предъявляют к человеку, возглавляющему такую команду, повышенные «лидерские» требования. Непонимание этого механизма часто оказывается причиной неэффективной работы проектных команд.

Другая проблема, часто разрушающая результаты работы проектных команд, заключается в сложности продвижения внутри организации тех продуктов и идей, которые ею произведены, так как она является в достаточной мере неформальным параллельным большинству структурных подразделений организации, образованием^[16].

Таким образом, для успешного образования и дальнейшего успешного функционирования проектной команды необходимо наличие у нее гораздо более сильного лидера, чем требуется в случае официальной (задача облегчается сильным статусом и возможностью за счет длительных взаимодействий выработать у сотрудников привычки подчиняться) или неофициальной (существует мощная объединяющая идея) команды.

Можно констатировать, что управленческая команда - это функциональная группа, состоящая из взаимодополняющих специалистов-управленцев, и организованная для решения определенных (ситуативных и постоянных) управленческих задач.

Свойства членов управленческой команды: общие цели, ценности и подходы к реализации совместной деятельности; взаимодополняющие навыки; общая ответственность за конечные результаты; способность изменять функционально-ролевую соотнесенность.

3. Процесс и особенности формирования команды

3.1. Этапы формирования команды

В развитии команды есть четыре этапа.

1-й и 2-й этапы: адаптация, группировка и сотрудничество

С точки зрения деловой активности, первый этап – адаптация характеризуется как этап взаимной информации и анализа задач. Члены группы ищут оптимальный способ решения проблемы. Межличностные взаимодействия осторожны и приводят к образованию диад, начинается этап проверки и зависимости, предполагая ориентацию членов группы относительно характера действий друг друга и поиск взаимоприемлемого поведения в группе. Члены команды собираются вместе с чувством настороженности и принуждения. Эффективность команды на этом этапе невысока, потому что ее участники еще не знакомы и не уверены друг в друге.

Второй этап - группировка и сотрудничество - характеризуется созданием ассоциаций (подгрупп) симпатиями и интересами. Его инструментальное содержание состоит в том, чтобы противостоять членам группы требованиям содержания задания из-за расхождения между личной мотивацией отдельных лиц и целями групповой деятельности. Существует эмоциональный отклик членов группы на требования задачи, что приводит к формированию подгрупп. Когда группировка начинает формировать групповую идентичность на уровне отдельных подгрупп, которые формируют первые нормы межгрупповых отношений. Однако отдельные подгруппы быстро понимают невозможность эффективного решения проблемы без общения и взаимодействия с другими подгруппами, что приводит к формированию коммуникационных схем и межгрупповых норм, общих для группы в целом. Здесь впервые появляется сформированная группа с четко выраженным чувством «мы».

3-й и 4-й этапы: нормирование деятельности и функционирования.

На третьем этапе разрабатываются принципы группового взаимодействия и нормируется либо внутригрупповая коммуникация, либо область коллективной деятельности. Характерной особенностью развития группы на этом этапе является отсутствие межгрупповой активности. Процесс разделения сплоченной, хорошо обученной, организационно и психологически объединенной группы может превратить ее в группу-автономию, для которой закрытие типично для собственных целей, эгоизма.

С точки зрения деловой активности, четвертый этап можно рассматривать как этап принятия решений путем конструктивных попыток успешного решения проблемы. Функционально-ролевая корреляция связана с формированием ролевой структуры команды, которая является своего рода резонатором, с помощью которого выполняется групповая задача. Группа открыта для проявления и разрешения конфликта. Признается множество стилей и подходов к решению проблемы. На этом этапе группа достигает более высокого уровня социально-психологической зрелости, отличающегося высоким уровнем подготовленности, организационно-психологического единства, характерного для командной субкультуры^[17].

Как уже отмечалось, любая группа подвергается нескольким этапам своего развития, но последовательность этих этапов зависит от субкультуры группы.

1. Группа с субкультурой «клика». Для членов этой группы главную роль играют эмоциональные отношения между ними, благоприятный психологический климат в группе и только тогда успешное решение проблемы. Исходя из этого, мы можем говорить о приоритете развития эмоциональной сферы; по материалу которого разворачиваются этапы адаптации, группировки и нормирования. К объективной деятельности группа переходит только тогда, когда она сталкивается с «жизненной» необходимостью погружения в объективную, инструментальную составляющую деятельности. В то время как члены группы не понимают, что их группа сформировалась, что в ней уютно и приятно, она не переходит к решению поставленных задач.

2. Группа с субкультурой «комбинат». Для членов этой группы, в первую очередь, необходима определенность поставленных задач, а также их место в решении этой задачи. Если этого не происходит, членам группы становится неудобно и неудобно из-за неопределенности. Поэтому группа сразу после адаптации к рассматриваемой задаче переходит к нормализации деятельности, которая обычно осуществляется наиболее компетентным членом группы, которая владеет технологией для осуществления деятельности. Нормирование может также устанавливаться извне (клиент, менеджер и т. д.). Норм в области коммуникативных отношений и сферы социально-эмоциональных контактов, как правило, не происходит. Этап характеризуется ясностью и ясностью правил и норм деятельности, которые жестко вменяются членам группы и выполнение которых строго контролируется. С серьезностью формирования нормы группа проходит эту фазу довольно быстро и переходит к функционированию. После создания правил инструментальной сферы группа может перейти на этап функционирования, и только там, столкнувшись с проблемами коммуникации, вернется к «разработке» эмоциональной сферы в случае конфликтов. В то же время ценность эмоциональной сферы в «комбайне» значительно ниже, чем значение «клики».

3. Группа с субкультурой «кружок». После этапа адаптации к задаче каждый член группы определяет свое место в технологии своего решения, инструментарий, который может понадобиться, и переходит к самостоятельной реализации своей подзадачи, т. е. группа переходит на этап функционирования, в то же время реализация подзадач сочетается с нормализацией действий внутри группы. Каждый из них описывает сферу их компетенции, нормализация взаимодействия специалистов. Нормы не могут быть вменены, так как в «комбайне» они согласуются в группе. Только после корректировки инструментальной сферы группа переходит к настройке эмоциональной сферы. В то же время значение эмоциональной сферы в «круге» ниже, чем в «клике». Этап сотрудничества (мы-группа) «круг» достигает более позднего, чем «комбинат», и даже более того, чем «клика», в связи с преобладающей ценностью личности над коллективом.

4. Группа с субкультурой команда. Развиваясь, группа последовательно заменяет эмоциональные и инструментальные сферы: адаптация - группировка - нормирование - сотрудничество - функционирование. Эта разработка позволяет группе включать в ее элементы субкультуры «клику», «комбината», «кружка», не останавливаясь ни на одном из них. Существенным для формирования команды является процесс взаимодействия с другими группами в реальной деятельности, без включения группы в решение практических задач, ее невозможно достичь как «команда».

Эффективную команду можно охарактеризовать общепринятыми критериями эффективности любой организационной структуры, но есть особые особенности, которые уникальны для команды. Прежде всего, это целая группа всей команды по окончательному результату, инициативе и творческому подходу к решению проблем. Высокая производительность и внимание к лучшему решению, активное и интересное обсуждение возникающих проблем дополняют его характеристики.

Можно назвать эффективной команду, в которой:

- неофициальная и открытая атмосфера;

- задача хорошо понята и принята;

- члены группы слушают друг друга;

- при обсуждении фундаментальных вопросов участвуют все члены группы;

- в ходе обсуждения поощряется как выражение идей, так и выражение чувств;

- конфликты и разногласия среди членов группового центра вокруг идей и методов, а не отдельных лиц;

- группа знает, что она делает, решение основано на соглашении, а не на мажоритарном голосовании.

Если такие условия выполняются, команда не только успешно выполняет свою миссию, но и отвечает личным и межличностным потребностям своих членов.

Предложена интегративная модель процесса формирования команды, которая включает описание характеристик задачи, рабочей структуры, индивидуальных характеристик, характеристик команд, командных процессов, процессов формирования команды, изменений в команде, совместной работы, индивидуальных изменений. Параметры входной модели (зависимые) включают индивидуальные и командные характеристики (включая физические и финансовые ресурсы), характеристики задачи, над которой работает команда, и способ структурирования работы.

Внутренний процесс в модели понимается как способ взаимодействия членов команды друг с другом. Это включает в себя командные коммуникации, процессы координации, принятия решений, а также процесс перехода зависимых компонентов к характеристикам результата.