Файл: Понятие и классификация команд.pdf

- открытая система, взаимодействующая с внешней средой;

- самоуправляемая структура;

- выполнение рутинных задач с умеренной степенью неопределенности;

- выполнение задач с высокой степенью неопределенности и решение сложных проблем, имеющих важное значение для всех заинтересованных сторон^[9].

Можно выделить основные принципы совместной работы, такие как: взаимозависимость, ответственность, целеустремленность, сплоченность. В результате применения такого принципа, как когерентность, согласованность действий, достигается синергетический эффект. Результат выходит за рамки обычной группы специалистов. Н. Н. Смирнов, ссылаясь на работу И. Ансоффа, пишет: «Университет ... представляет собой набор преимуществ от объединения нескольких предприятий в единую групповую структуру - преимущества, основанные на внутренней взаимосвязи и значимом взаимодействии (другими словами, эффект взаимного подкрепления). Символом синергии является формула «2 + 2 = 5» (одно целое больше суммы его частей) ... »^[10].

Формирование различных типов управленческих команд на предприятиях приводит к повышению эффективности управления за счет: прямого интереса членов команды к результатам труда (собственность на имущество, участие в прибыли); максимальное использование внутренних ресурсов; работа над общими нормами и правилами; принятие решений теми, кто их осуществит; атмосфера творчества; внутреннее удовлетворение каждого члена команды; возможности для самовыражения в работе.

В контексте организационного поведения: «Эффективность — оптимальное соотношение производства, качества, результативности, гибкости, удовлетворенности, конкурентоспособности и развития».

Иными словами, к основным элементам эффективной работы команды относятся:

-  удовлетворение потребностей индивидуального членства (самооценка);

-  успешное взаимодействие в команде (самооценка);

-  решение поставленной перед командой задачи (самооценка, внешняя оценка);

- положительный имидж команды (внешняя оценка).

Важно постоянно отслеживать совпадение самооценки с внешней оценкой управленческой команды.  Эти элементы взаимозависимы. Так, личное удовлетворение зависит не только от ус­пешного решения задач, но и от качества взаимоотношений в команде, а также от социаль­ных аспектов командной работы. Четыре элемента, рассмотренные выше, представ­лены нами как айсберг, большая часть которого находится под водой^[11].

Таким образом, изучив определения, представленные в экономической, социологической и психологической литературе, можно представить управленческую команду в бизнесе как сформированную на основе определенных корпоративных ценностей, принципов и для определенной цели (проектов, функций) группу менеджеров и специалистов которые благодаря своей высокой самоорганизации прямо и положительно влияют на природу и результаты функционирования хозяйствующего субъекта (его структурную связь) и связывают реализацию целей команды с процветанием и развитием организации как целое.

2. Типология команд

2.1. Классификация команд

Для формирования эффективной команды необходимо четко представлять, для чего она формируется и какими навыками должны обладать члены команды.

Если команда создается с нуля, то управленцев нужно подбирать, исходя из функциональных требований, а также в соответствии с личностными характеристиками.

Исследователи определили, что для того чтобы команда была эффективной, в ее состав должны быть включены люди, обладающие определенными навыками.

1. Навыки системного мышления и аналитический склад ума. Люди с такими навыками в рамках команды могут анализировать информацию, планировать деятельность, прогнозировать, вовремя выявлять проблемы. Чтобы команда была эффективной, ее члены должны уметь:

- Собирать информацию, находить ее в различных источниках, выделять общее, находить отличия относительно рыночной информации, информации о конкурентах, потребителях, технологиях, экономике страны, политических факторах и т.п.

- Анализировать полученную информацию, выделять важное, делать правильные выводы, формировать прогнозы.

- Оценивать риски, выделать плюсы и минусы, за и против, формировать сценарии развития событий.

2. Коммуникативные навыки членов команды.

- Умение налаживать отношения, создавать благоприятные впечатления, доверительную обстановку между сотрудниками.

- Способность вовлекать всех членов команды в общую работу, активизировать каждого сотрудника, инициировать его творческий потенциал.

- Способность определять стимулы каждого члена команды, мотивировать его на эффективную работу.

- Умение отстаивать свою точку зрения, аргументировать свои предложения и выслушивать предложения других людей.

3. Лидерские качества членов команды.

- Уверенность в себе, самоанализ, целеустремленность.

- Позитивное мышление, способность вдохновлять других людей на работу.

- Умение влиять на людей, решать конфликтные ситуации.

- Нацеленность на результат, ответственность за свои действия^[12].

При формировании команды необходимо также распределять обязанности между членами команды в соответствии с личными особенностями.

Разделение должно осуществляться по нескольким признакам.

Во-первых, по профессиональным навыкам. Команде нужны:

1. Организатор.

2. Специалисты с высокой квалификацией, способные решить возникающие проблемы.

3. Помощники специалистов.

4. Человек, обеспечивающий команду ресурсами для достижения цели, достающий эти ресурсы.

5. Человек, ответственный за наличие у команды всего необходимо для достижения цели.

Во-вторых, по взаимоотношениям с окружающим миром в команду должны входить:

1. Аналитик - с аналитическим складом мышления.

2. Переговорщик - умеющий вести переговоры, добиваться сотрудничества и удовлетворения интересов обеих сторон переговоров.

3. Скептик - человек с критическим складом ума, обращающий внимание на негативные моменты, риски.

4. Пробивной - человек, который умеет доставать все необходимое для решения проблем.

5. "Душа компании" - человек, формирующий комфортную психологическую обстановку в команде, создающий положительный настрой.

В третьих, распределение ролей должно осуществляться по принципу отношения к решению проблем и принятию решений:

Генератор - человек, способный генерировать новые идеи, творческий, раскрепощенный.

Концептуализатор - человек, умеющий проводить системный анализ, обобщать информацию, придавать законченный вид идее, излагать ее привлекательно для других людей.

Оптимизатор - член команды, который умеет адекватно и объективно оценивать идеи, соотносить идеи с информацией, составлять сценарии развитии, разрабатывать план достижения цели.

Реализатор - человек, умеющий реализовывать, приводить в действие запланированное, с практичным складом ума, прагматичным характером.

Критик - человек, который умеет находить негативные моменты и риски, обращать внимание команды на негативные сценарии развития событий, тормозить в моменты неоправданного риска.

Если в управленческой командой гармонично распределяются роли одновременно по всем признакам, то у команды есть шансы быть эффективной и решать оптимально все поставленные перед ней задачи^[13].

Принципы формирования команды менеджмента целой организации или проекта одинаковые. Разница лишь в том, откуда будут набираться сотрудники: из внутренних трудовых ресурсов компании или будут подбирать со стороны активным поиском кандидатов.

2.2. Виды команд

Согласно позиции Д. Макинтош-Флетчер, можно выделить два вида команд в зависимости от планируемых сроков их функционирования и количества решаемых задач. Кросс-фупкционалъная команда формируется для достижения одной цели, выполнения определённого объёма работ или реализации конкретного проекта. Интактными командами Д. Макинтош-Флетчер называет продолжительное время существующие рабочие группы, сформированные для решения значительного количества достаточно схожих задач.

Можно заключить, что с организационной точки зрения правильно будет образовывать команды первого типа (кросс-функциональные) из сотрудников различных подразделений существующей организации, а команды второго типа (интактные) создавать в виде самостоятельных, долговременно существующих, производственных (в широком понимании) подразделений. Второй подход воплощает стандартную идею линейного иерархического менеджмента, а первый - проектно-ориентированный подход к менеджменту.

Существует и еще один вариант типологии управленческих команд, предлагаемый Д. Макинтош-Флетчер - это типологическая схема, включающая четыре категории команд, характеризуемых в соответствии со стоящими перед ними целеями: совещательная, производственная, проектная, группа действий. К последней предполагается относить спортивные команды, экспедиции, команды на переговорах, военные подразделения и т.п.

Похожую типологию предлагают и Дж. Катценбах и Д. Смит. Их подход основан на классификации команд в соответствии с их родом деятельности. Соответственно, они выделяют такие виды команд как управляющие, производственные и занимающиеся подготовкой рекомендаций. Подходы, основанные на типологиях по родам деятельности или в зависимости от стоящих целей, помогают в выборе лишь второй группы критериев определения ресурсов и правил формирования команды. Этот вывод следует из того, что такая классификация может дать ответ только на вопрос о том, какого рода профессиональные качества участников следует учитывать при формировании команд, но ничего не говорит о предъявляемых к ним требованиях. Очевидно также, что при комплектации команд необходимо учитывать профессиональный аспект как можно подробней^[14].

Так, классификацию по родам деятельности имеет смысл дополнить отраслевым разделением, а классификацию по целям - разделением на цели, решение которых требует монопрофессионального состава команды (любые относительно простые задачи с большим объёмом работ, такие задачи, например, решает команда грузчиков) или полипрофессионального состава (примеры: диверсионная группа (радист, минер, штурман, снайпер и другие), футбольная команда (нападающие, защитники, полузащитники, вратарь), управленческая команда для бизнес-организации (менеджер, маркетолог, снабженец, логистик, бухгалтер etc).

В связи с признаком организационной формы создания команды, их можно подразделять на официальные, неофициальные и проектные. Официальные команды. Такого типа команды могут возникать на базе официальной структуры организации. Распределение ролей в такой команде должно соответствовать официальным статусам членов группы и лидером группы должен быть непосредственный начальник. Такую команду логично называть официальной командой.

Возникновение официальной команды - обычно постепенный процесс, начинающийся сразу после занятия членами будущей команды своих должностей. Дальнейший успех этого процесса определяется тем, насколько «сильным» командным лидером окажется человек, официально занимающий лидерскую позицию (подробнее об этом - в параграфе «Лидерство в управленческой команде»), насколько хорошо будут исполнять свои роли рядовые члены команды, и тем, возникнет или нет у них доверие к своему лидеру.

Неофициальные команды. Процесс формирования официальной команды логично считать завершившимся тогда, когда ее лидер вербализирует цель команды (в данном случае его задача - своими словами в четкой и ясной форме протранслировать вниз основные организационные цели) и возникнет ситуация, когда все члены команды будут эту цель поддерживать.

Однако официальная команда - простейший случай. Внутри всякой организации существуют организации неформальные. Неформальные организации представляют собой непредсказуемый фактор, так как неформальные команды и другие группы могут оказывать сильное влияние на поведение отдельных сотрудников и выполнение ими должностных обязанностей.

Весьма распространенное явление функционирования любых организаций -стихийное образование внутри их структуры различных групп. Если у одного из членов подобной группы выявится достаточный набор лидерских свойств, то не исключено, и такое случается достаточно часто для того, чтобы этой проблеме уделялось особое внимание при изучении проблем менеджмента, что через некоторое, обычно небольшое, время, такая группа преобразуется в команду^[15].