Файл: Понятие и классификация команд.pdf

Непосредственные результаты на выходе – количество и качество продуктов и услуг, реализованных в качестве показателей совместной работы. Существуют и другие результаты, которые могут быть связаны с изменениями в команде (например, появлением новых норм) и индивидуальными изменениями (например, приобретением новых знаний, навыков, навыков), что, в свою очередь, может повлиять на улучшение командной работы^[18].

3.2. Особенности формирования команды

Выбор психологически совместимых исполнителей - еще один ключевой компонент. Чрезвычайно важно, чтобы руководитель проекта имел право действовать при выборе членов команды. При выборе команды полезно использовать тесты оценки личности Бриггса-Майерса, чтобы попытаться заранее оценить способность членов команды взаимодействовать друг с другом.

Другим компонентом является концепция командных ролей. Многие руководители проектов сосредоточены исключительно на «технических» ролях, таких как разработчики баз данных, сетевые эксперты, эксперты пользовательского интерфейса и т. Д. Все они важны, но вам нужно подумать о роли «психологического» плана, который может играть один или несколько членов команды. Эти роли также присутствуют в обычных проектах, но они имеют особое значение для безнадежных^[19]. Роб Томпсет определил восемь ключевых ролей в проекте следующим образом:

Председатель (chairman) - выбирает путь, по которому команда движется вперед к общим целям, обеспечивая наилучшее использование ее ресурсов; умеет обнаружить сильные и слабые стороны команды и обеспечить наибольшее применение потенциала каждого участника команды. Можно думать, что таким человеком является, как правило, официальный руководитель проекта; однако, в самоуправляемых командах им может быть любой человек. 

Оформитель (shaper) - придает законченную форму действиям команды, направляет внимание и пытается придать определенные рамки групповым обсуждениям и результатам совместной деятельности. Такой человек может иметь официальную должность "архитектора" или "ведущего проектировщика", но главное то, что эта роль "воображаемая". В безнадежном проекте особенно важно иметь единое и четкое представление о проблеме и ее возможном решении. 

Генератор идей (plant) - выдвигает новые идеи и стратегии, уделяя особое внимание главным проблемам, с которыми сталкивается группа. Мне кажется, что для такой роли больше подходит название "провокатор" - человек, который пытается внедрять в команде радикальные технологии, искать новые решения технических задач. 

Критик (monitor-evaluator) - анализирует проблемы с прагматической точки зрения, оценивает идеи и предложения таким образом, чтобы команда могла принять сбалансированные решения. В большинстве случаев такой человек поступает как "скептик", уравновешивая оптимистические предложения оформителя и генератора идей. Критик хорошо знает, что новые технологии отнюдь не всегда работают, обещания поставщиков о возможностях новых средств и языков иногда не сбываются и все может пойти не так, как было задумано. 

Рабочая пчелка (company worker) - превращает планы и концепции в практические рабочие процедуры, систематически и эффективно выполняет принятые обязательства. Другими словами, в то время как оформитель придает законченную форму крупны технологическим решениям, генератор идей предлагает радикальные новые решения, а критик занимается поиском изъянов и недостатков в этих предложениях, рабочая пчелка - это тот человек, который работает, не привлекая внимания, и выдает на гора тонны кода. Очевидно, любой безнадежный проект нуждается по крайней мере, в паре таких пчелок, но сами по себе они не способны принести успех проекту, поскольку не обладают необходимой широтой кругозора. 

Опора команды (team worker) - поддерживает силу духа в участниках проекта, оказывает им помощь в трудных ситуациях, пытается улучшить взаимоотношения между ними и в целом способствует поднятию командного настроя. Другими словами, такой человек выполняет в команде роль "дипломата". 

Им может быть и менеджер проекта, однако им может быть также любой из участников команды, относящийся более внимательно к своим коллегам. Эта роль особенно важна в безнадежных проектах, поскольку команда зачастую испытывает сильный стресс, и по меньшей мере один или два ее участника начинают вести себя как равнодушные ко всему "супермены". 

Добытчик (resource investigator) - обнаруживает и сообщает о новых идеях, разработках и ресурсах, имеющихся за пределами проектной группы, налаживает внешние контакты, которые могут быть полезными для команды, и проводит все последующие переговоры. Я предпочитаю называть такого человека "уборщиком мусора", поскольку он всегда знает, где отыскать бесхозный ПК, свободный конференц-зал, дополнительный рабочий стол или почти что любой другой ресурс, в котором нуждается команда. Такие ресурсы могут быть добыты по официальным каналам или нет; но даже если их можно достать "нормальным" способом, это нередко требует заполнения 17 форм в трех экземплярах, после чего приходится шесть месяцев ждать выполнения всех бюрократических процедур. Командный добытчик имеет много друзей и связей в своей организации, с помощью которых можно выпросить или одолжить необходимые ресурсы. Главное, что добытчик обожает свою деятельность. 

Завершающий (completer) - поддерживает в команде настойчивость в достижении цели, активно стремится отыскать работу, которая требует повышенного внимания, и старается, насколько возможно, избавить команду от ошибок, связанных как с деятельностью, так и с бездеятельностью. Такой человек играет доминирующую роль во время тестирования системы на завершающей фазе жизненного цикла проекта, однако его роль на более ранних фазах тоже важна. Команде необходимо время от времени (а еще лучше каждый день) напоминать, что они не делают себе карьеру на всю жизнь, а всего лишь участвуют в проекте с жесткими сроками и промежуточными контрольными точками, которые необходимо достигать вовремя, чтобы не провалить проект.

К сожалению, даже наличие исполнителей на каждую роль и психологическая совместимость не гарантируют, что команда будет представлять собой единое целое^[20].

Заключение

Проект представляет собой некоторую задачу с определенными исходными данными и требуемыми результатами, которые определяют способ ее решения.

Но есть много определений проекта, и все они пересекаются друг с другом.

Методы управления проектами позволяют: определять цели проекта и выполнять его обоснование; определить структуру проекта; определить необходимые объемы и источники финансирования; собирать исполнителей посредством конкурсных процедур и конкурсов; подготовка и заключение контрактов; определить условия проекта, составить график его реализации, рассчитать необходимые ресурсы; рассчитать бюджет и бюджет проекта; планировать и рассматривать риски; для контроля за ходом проекта.

Команда проекта является основной структурной единицей участников проекта. Жизненный цикл проекта можно разделить на четыре этапа.

Отмечаются принципы командной работы, делается вывод, согласно которому формирование различных типов управленческих команд на предприятиях приводит к повышению эффективности управления.

Указываются признаки эффективной рабочей группы, определяется влияние участия людей в командах на организацию и на себя.

Дается классификация команд.

Процесс тимбилдинга – формирование единой целостной команды менеджеров, способной эффективно достичь цели проекта. Этапы командной работы описываются, по мнению различных исследователей.

Особенности создания команды включают подбор исполнителей по психологическим характеристикам.

Список использованной литературы

1. Афонин А. М. Управление проектами / А.М. Афонин, Ю.Н. Царегородцев, С.А. Петрова. - М.: Форум, 2016. - 184 c.

2. Балашов А.И. Управление проектами: Учебник и практикум для СПО / А.И. Балашов, Е.М. Рогова, М.В. Тихонова и др. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 383 c.

3. Бараненко С.П. Управление проектами: Учебно-методический комплекс / С.П. Бараненко. - М.: АП Наука и образование, 2014. - 244 c.

4. Бланк И.А. Менеджмент: учебный курс / И.А. Бланк. Киев: Ника-Центр Эльга, 2013. — 680 с.

5. Брасс А. А. Управление организацией : учебное пособие / А. А. Брасс. - Минск: Амалфея, Минск : Мисанта, 2014. - 344 с.

6. Волгин А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: учебное пособие / А.П. Волгин, В.И. Матирко и др.- М.: Дело, 2013. -356 с.

7. Володько О. В. Экономика организации (предприятия): практикум : учебное пособие для студентов учреждений высшего образования по экономическим специальностям / О. В. Володько, Р. Н. Грабар, Т. В. Зглюй; под ред. О. В. Володько. - Минск : Вышэйшая школа, 2015. - 271 с.

8. Гонтарева И.В. Управление проектами: Учебное пособие / И.В. Гонтарева, Р.М. Нижегородцев, Д.А. Новиков. - М.: КД Либроком, 2013. - 384 c.

9. Головачев А. С. Экономика организации (предприятия): учебное пособие для студентов учреждений высшего образования по экономическим специальностям / А. С. Головачев. - Минск : Вышэйшая школа, 2015. - 687 с.

10. Горанец С. И. Экономика организации (предприятия) : практикум по одноименной дисциплине для слушателей экономических специальностей / С. И. Горанец ; Гродненский государственный университет им. Янки Купалы. - Гродно : ГрГУ им. Я. Купалы, 2015. - 45 с.

11. Зуб А.Т. Управление проектами: Учебник и практикум для академического бакалавриата / А.Т. Зуб. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 422 c.

12. Козлов А.С. Руководство управлением проектами: как руководителям организации контролировать и направлять проектную деятельность // Управление проектами и программами. - 2011. - № 2. - С. 94 - 97.

13. Колесников М. Инвестиционные проекты: определение, жизненный цикл, оценка эффективности // Проблемы теории и практики управления. - 2012. - № 2. - С. 67 - 75.

14. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами. - М.: Омега-Л, 2013. - 960 с.

15. Ларсон Э.У. Управление проектами: Учебник / Э.У. Ларсон, К.Ф. Грей; Пер. с англ. В.В. Дедюхин. - М.: ДиС, 2013. - 784 c.

16. Попов Ю.И. Управление проектами: Учебное пособие / Ю.И. Попов, О.В. Яковенко. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 208 c.

17. Романова М.В. Управление проектами: Учебное пособие / М.В. Романова. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 256 c.

18. Соснин Э. А. Управление инновационными проектами : учебное пособие / Э. А. Соснин. - Ростов-на-Дону : Феникс, 2013. - 203 с.

19. Шапиро В.Д. Управление проектами: Учебное пособие для студентов / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге; Под общ. ред. И.И. Мазур. - М.: Омега-Л, 2014. - 960 c.

20. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: учебное пособие / С.В. Шекшня. — М.: ЮНИТИ, 2013. — 560 с.

1. Володько О. В. Экономика организации (предприятия): практикум : учебное пособие для студентов учреждений высшего образования по экономическим специальностям / О. В. Володько, Р. Н. Грабар, Т. В. Зглюй; под ред. О. В. Володько. - Минск : Вышэйшая школа, 2015. - 271 с. ↑

2. Афонин А. М. Управление проектами / А.М. Афонин, Ю.Н. Царегородцев, С.А. Петрова. - М.: Форум, 2016. - 184 c. ↑

3. Балашов А.И. Управление проектами: Учебник и практикум для СПО / А.И. Балашов, Е.М. Рогова, М.В. Тихонова и др. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 383 c. ↑

4. Бараненко С.П. Управление проектами: Учебно-методический комплекс / С.П. Бараненко. - М.: АП Наука и образование, 2014. - 244 c. ↑

5. Горанец С. И. Экономика организации (предприятия) : практикум по одноименной дисциплине для слушателей экономических специальностей / С. И. Горанец ; Гродненский государственный университет им. Янки Купалы. - Гродно : ГрГУ им. Я. Купалы, 2015. - 45 с. ↑

6. Бланк И.А. Менеджмент: учебный курс / И.А. Бланк. Киев: Ника-Центр Эльга, 2013. — 680 с. ↑

7. Козлов А.С. Руководство управлением проектами: как руководителям организации контролировать и направлять проектную деятельность // Управление проектами и программами. - 2011. - № 2. - С. 94 - 97. ↑

8. Брасс А. А. Управление организацией : учебное пособие / А. А. Брасс. - Минск: Амалфея, Минск : Мисанта, 2014. - 344 с. ↑

9. Ларсон Э.У. Управление проектами: Учебник / Э.У. Ларсон, К.Ф. Грей; Пер. с англ. В.В. Дедюхин. - М.: ДиС, 2013. - 784 c. ↑

10. Волгин А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: учебное пособие / А.П. Волгин, В.И. Матирко и др.- М.: Дело, 2013. -356 с. ↑

11. Соснин Э. А. Управление инновационными проектами : учебное пособие / Э. А. Соснин. - Ростов-на-Дону : Феникс, 2013. - 203 с. ↑

12. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: учебное пособие / С.В. Шекшня. — М.: ЮНИТИ, 2013. — 560 с. ↑

13. Колесников М. Инвестиционные проекты: определение, жизненный цикл, оценка эффективности // Проблемы теории и практики управления. - 2012. - № 2. - С. 67 - 75. ↑

14. Зуб А.Т. Управление проектами: Учебник и практикум для академического бакалавриата / А.Т. Зуб. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 422 c. ↑

15. Романова М.В. Управление проектами: Учебное пособие / М.В. Романова. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 256 c. ↑

16. Гонтарева И.В. Управление проектами: Учебное пособие / И.В. Гонтарева, Р.М. Нижегородцев, Д.А. Новиков. - М.: КД Либроком, 2013. - 384 c. ↑

17. Головачев А. С. Экономика организации (предприятия): учебное пособие для студентов учреждений высшего образования по экономическим специальностям / А. С. Головачев. - Минск : Вышэйшая школа, 2015. - 687 с. ↑

18. Шапиро В.Д. Управление проектами: Учебное пособие для студентов / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге; Под общ. ред. И.И. Мазур. - М.: Омега-Л, 2014. - 960 c. ↑

19. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами. - М.: Омега-Л, 2013. - 960 с. ↑

20. Попов Ю.И. Управление проектами: Учебное пособие / Ю.И. Попов, О.В. Яковенко. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 208 c. ↑