Файл: Роль организационной культуры организации в реализации стратегии "Балтимор-Краснодар".pdf

Таким образом, стратегия предприятия должна быть направлена на усиление и создание внутренних и внешних точек роста, а также на развитие динамических способностей предприятия.

Единой стратегии для всех предприятий не существует. Каждое предприятие даже одной отрасли уникально, поэтому индивидуально и определение его стратегии, которая зависит от его потенциала, а также от многих внешних факторов. Однако представляется возможным выделить определенные основополагающие нормы и сформировать обобщенную модель выработки стратегии развития.

Основные этапы стратегического управления, на наш взгляд, выглядят следующим образом:

Анализ внешней среды организации, оценка сильных и слабых сторон организации. Результатом данного этапа является SWOT-анализ и составление профиля среды.

Определение миссии и целей организации. Результат - выработка наиболее общей цели и стратегических целевых приоритетов.

Оценка внутреннего потенциала предприятия. Результат - определение узких мест и ключевых конкурентных преимуществ (точек роста) предприятия.

При разработке мер, направленных на стратегическое развитие, важнейшей задачей управления становится наращивание внутренних возможностей предприятия. Потенциал организации должен обладать следующими свойствами:

1. Способностью приспосабливаться к внешним условиям (адаптивностью).

2. Достаточностью для обеспечения стратегического развития.

3. Саморегулированием в соответствии с динамикой внутренней среды.

Достаточность потенциала свидетельствует о наличии у предприятия начальных возможностей для роста и развития.

4. Разработка и выбор альтернативных стратегий по конкретным подсистемам организации. Результат – разработка функциональных стратегий организации как составных частей корпоративной стратегии.

5. Разработка и развернутое определение корпоративной стратегии как программы конкретных действий. Результат – программа развития предприятия.

В качестве ведущей ключевой стратегии выбирается функциональная стратегия локального потенциала, имеющего высокую оценку и являющегося приоритетным с точки зрения предоставляемых им конкурентных преимуществ.

6. Реализация стратегии. Результат – мониторинг реализации стратегии и ее соответствия ключевым стратегическим целям.

7. Оценка результатов и обратная связь. Результатом этого этапа является оценка эффективности стратегии развития и корректировка программы развития с учетом изменений внутренней и внешней среды.

Глава 2. Роль организационной культуры в стратегическом развитии организации

2.1 Общая характеристика предприятия

ООО «Балтимор-Краснодар» планирует продолжить активную работу по продвижению своей продукции на российском и зарубежном рынках, повышению прибыльности деятельности и укреплению финансового состояния предприятия. Стратегия развития предприятия основывается на следующих ключевых направлениях:

1.Построение эффективной системы менеджмента качества.

2.В рамках развития предприятия предполагается широкое применение инструментов производственной системы для увеличения производительности труда, снижения издержек и улучшения условий труда.

3.Сохранение существующих и возможность наращивание производственных мощностей завода для увеличения объемов производства в последующие периоды.

4. Более глубокая модернизация выпускаемой продукции, развитие производства овощных закусок и салатов.

5. Увеличение дополнительных доходов за счет прочих сторонних заказов, коммерческого ремонта, развития сервисного обслуживания.

6. Повышение социальной защищенности коллектива.

Общая характеристика предприятия представлена в таблице 1.

Таблица 1.Общая характеристика предприятия.

2.2 Организационная структура и заинтересованные лица

На ООО «Балтимор - Краснодар» предприятием является линейной, так как составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т.д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу.

Структура управления предприятием «Балтимор - Краснодар» удовлетворяет следующим основным требованиям:

соответствует функциональному содержанию процесса управления предприятием;

имеет в своем составе органы для связи с вышестоящими уровнями управления;

обеспечивает постоянное прогрессивное развитие управляемого объекта;

обладает внутренним потенциалом для совершенствования, восприятия и использования новейших достижений науки и практики управления.

В структуре предприятия ООО «Балтимор - Краснодар» выделено 4 звена, которые управляют производством, снабжением, коммерческой деятельностью и финансами. Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникла при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели и функции.

Таким образом, организационная структура предприятия основана на жестком едино начальном подчинении и имеет линейный тип управления

Преимущества данной структуры на ООО «Балтимор- Краснодар»:

· четкая система взаимных связей функций и подразделений;

· четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

· ясно выраженная ответственность;

· быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки организационной структуры управления:

· отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;

· тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

· малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

· критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;

· тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

· большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

· перегрузка управленцев верхнего уровня;

· повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Вывод: недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.

Все многообразие внешних факторов находит отражение в потребителе и через него влияет на организацию, ее цели и стратегию. Необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов. Многие организации ориентируют свои структуры на крупные группы потребителей, от которых они в наибольшей мере зависят.

Заинтересованные лица (стейкхолдеры)

Всех заинтерисованных лиц можно классифицировать в зависимости от 2 переменных- власти и интереса.Влияние заинтерисованного лица определятся умножение этих двух переменных(данная формула была предложена Менделоу).Проанализировав всех лиц, заинтерисованных в деятельности ООО «Балтимор-Краснодар», можно представить их расположение в следующем порядке(по убыванию).

Исходя из выше приведенной таблицы можно сделать вывод о том, что наибольшее влияние на предприятии имеют Председатель Совета директоров и исполнительный директор. Последние строчки занимают кадровые агенства и комунальные службы.

Основными регионами сбыта продукции компании "Балтимор - Краснодар " являются Санкт-Петербург и Северо-Западный регион РФ (около 18%), Москва и Центральный район (около 34%), Средняя Азия (около 7%). Регионы, на которые приходится менее 10 % от общего сбыта продукции Республика Беларусь, Молдавия, Латвия, Литва, Эстония, а также страны дальнего зарубежья - Германия, Кипр, США. В стадии разработки находятся рынки сбыта в странах Восточной Европы (Венгрия, Польша), а также Египет и Турция.

2.3 Ресурсный анализ

Показатели деятельности предприятия за 20010-2011 года представлены в таблице 2.

Таблица 2.Показатели деятельности предприятия за 20010-2011 года.

За отчетный период выручка на предприятии "Балтимор - Краснодар " выросла в 1,6 раза (на 1 183,2 млн. руб.) до 3 247,6 млн. руб. Чистая прибыль за 2008 год меньше аналогичного показателя прошлого года на 8,87 млн. руб., что связано с ростом затрат на 1 рубль выручки на 0,03 руб.

Основная причина роста себестоимости стало удорожание сельскохозяйственного сырья на внутреннем и внешнем рынках.