Файл: Понятие, виды и классификации команд.pdf

При подборе команды необходимо также распределять обязанности между членами команды в соответствии с личными особенностями.

Распределение должно осуществляться по нескольким признакам.

Во-первых, по профессиональным навыкам. Команде нужны:

1. Организатор.

2. Специалисты с высокой квалификацией, способные решить возникающие проблемы.

3. Помощники специалистов.

4. Человек, обеспечивающий команду ресурсами для достижения цели, достающий эти ресурсы.

5. Человек, ответственный за наличие у команды всего необходимо для достижения цели.

Во-вторых, по взаимоотношениям с окружающим миром в команду должны входить:

1. Аналитик – с аналитическим складом мышления.

2. Переговорщик – умеющий вести переговоры, добиваться сотрудничества и удовлетворения интересов обеих сторон переговоров.

3. Скептик – человек с критическим складом ума, обращающий внимание на негативные моменты, риски.

4. Пробивной – человек, который умеет доставать все необходимое для решения проблем.

5. "Душа компании" - человек, создающий комфортную психологическую обстановку в команде, положительный настрой.

В третьих, распределение функций должно происходить по принципу отношения к решению проблем и принятию решений:

Генератор – человек, способный создавать новые идеи, творческий, раскрепощенный.

Концептуализатор – человек, умеющий анализировать, обобщать информацию, преобразовать проект, предоставлять его идею заинтересованно для других людей.

Оптимизатор – член команды, который умеет адекватно и объективно оценивать идеи, сопоставлять идеи с информацией, создавать прогноз развития, прорабатывать план достижения цели.

Реализатор – человек, умеющий реализовывать, приводить в действие запланированное, с практичным складом ума, прагматичным характером.

Критик – человек, который умеет выявлять отрицательные моменты и риски, обращать внимание команды на негативные прогнозы развития проекта, обойти неоправданный риск.

Если в управленческой командой слаженно распределяются функции одновременно по всем признакам, то у команды есть успехи быть эффективной и решать оптимально все поставленные перед ней цели и задачи [^[8]].

Знания системного мышления и аналитический склад ума. Люди с такими навыками в команде проанализируют полученную информацию, спланируют деятельность проекта, своевременно прогнозируют проблемы. Чтобы команда была эффективной, ее члены должны уметь:

Сформировать информацию, искать в различных источниках, составить общее, выявить отличия касательно рыночной информации, информации о конкурентах, потребителях, технологиях, экономике страны, политических факторах и т.п.

Проанализировать полученную информацию, выделять важное, сформулировать правильные выводы, формировать прогнозы.

Оценивать риски, выявить плюсы и минусы, сформировать принцип развития проекта.

Коммуникативные навыки членов команды.

Умение настраивать отношения, произвести благоприятные впечатления, доверительную обстановку между сотрудниками.

Способность привлечь членов команды в общую работу, инициировать каждого сотрудника, активизировать его творческий потенциал.

Уметь выявить стимулы каждого члена команды, мотивировать его на эффективную работу.

Умение отстаивать свою точку зрения, приводить свои аргументы, свои предложения и выслушивать предложения членов команды.

Лидерские качества членов команды.

Уверенность в себе, самоанализ, целеустремленность.

Позитивное мышление, способность настроить людей на работу.

Умение влиять на людей, решать конфликтные вопросы.

Достижение результата, ответственность за свои действия.

Принципы создания команды проекта целой организации или проекта одинаковые. Разница лишь в том, откуда будут набираться сотрудники: из внутренних трудовых ресурсов предприятия или будут подбирать со стороны активным поиском кандидатов ^[9].

Подводя итоги по формированию команды, необходимо выделить ее отличительные особенности:

1. Способность к нововведениям, развитию, возможность достижения общей цели организации и финансового успеха.

2. Обмен опытом и постоянность образовательного процесса внутри команды и каждого члена команды.

3. Способность к рациональному использованию ресурсов.

4. Способность совместно работать, как одно целое, создавать условия для инициативы каждого члена команды.

5. Опыт лидера стратегического планирования и прогнозирования, оптимизм и позитивное мышление.

6. Внимательность к психологическим аспектам коммуникации, этике деловых отношений, воспитанию персонала.

Таким образом, главная особенность команды – ориентация на человека: на его способности, потребности, желания, его потенциал, опыт, качество его жизни.

Команда заботится о каждом своем члене, создавая для него необходимые условия для работы и повышения его личной эффективности.

3. Потенциал и эффективность командой

3.1 Принципы организации эффективной работы команды

На эффективность управленческой команды оказывают влияние как объективные, так и субъективные факторы.

Среди объективных факторов – политическая ситуация в стране, экономика страны и региона, географическое положение и климатические особенности местности. Кроме того, оказывают влияние и условия труда, насколько создаются благоприятные условия, насколько человек чувствует себя защищенным и застрахованным в организации, насколько его принимают члены команды и поддерживают, юридическое оформление трудовой деятельности, выплаты заработной платы.

Среди субъективных факторов – это особенности самого человека, которые диктуют ему то или иное отношение к трудовой деятельности и командной деятельности. Это могут быть: его пол, возраст, его образование, культура, опыт, стаж работы, ценности, характерологические особенности.

Команда проходит несколько стадий в своем развитии [^[10]].

Первый этап. Подготовительный. На этом этапе члены команды присматриваются друг к другу, оценивают друг друга, изучают свои должностные обязанности, взаимодействие между другими членами команды, официально-деловые отношения. Каждый работает самостоятельно, совместная работа практически не выполняется. На подготовительном этапе создается материально-техническая база для работы команды. Общее у работников только частные цели и поставленные перед ними задачи, общих целей и ценностей нет, они только формируются. Работа выглядит организованной. На данном этапе команда зависит от руководства и его подхода к формированию команды.

Руководитель должен создать комфортные условия для взаимодействия сотрудников, устанавливать между ними связи. Сотрудники в свою очередь должны быть направлены на взаимные отношения.

Второй этап. Организационный. На этом этапе в команде начинает формироваться структура подчинения. Создаются небольшие группировки, появляются разногласия. Климат на этом этапе нестабилен, как правило, сопровождается спорами и конфликтами. Вырабатываются традиции команды, появляется система ценностей, и формируется общая цель. Проявляются сильные и слабые стороны участников, происходит борьба за лидерство. Определяется формальный и неформальный лидер команды.

На втором этапе важно грамотное вмешательство руководства в деятельность команды. От правильности построенной структуры предприятия зависит эффективность команды..

Руководитель должен помогать сотрудникам разбираться в причинах конфликта, конструктивно разрешать проблемы, обучать сотрудников эффективному взаимодействию.

В задачи сотрудников на этом этапе входит самоанализ, определение своих сильных и слабых сторон, поиск причин конфликтов и нацеленность на их разрешение. Члены команды должны стремиться самостоятельно, регулировать конфликты, без помощи окружающих.

Третий этап. Экспериментальный. На этом этапе сотрудники уже знают потенциал каждого, и решают, как лучше использовать возможности каждого человека. Пересматриваются сформированные ранее правила, принципы и меры, исправляются для достижения нужного результата. Вмешательство руководителей уже не требуются, команда существует самостоятельно. На этапе формируются общие цели команды, и каждый сотрудник выполняет свои функции с целями команды.

На этом этапе неформальные лидеры делят зоны влияния, члены команды выстраивают эффективные отношения друг с другом.

Главной задачей для сотрудников на этом этапе является определение своей принадлежности к команде, понимание общих целей, чувство единства.

Четвертый этап. Эффективный. Кульминация в развитии команды. В команде уже грамотно распределены функции между сотрудниками. Группа умеет быстро и эффективно решать проблемы и поставленные задачи. Люди начинают гордиться принадлежностью к команде. Этот этап необходимо использовать наиболее выгодно для предприятия. Развитие должно быть целенаправленным, планируемым и систематическим.

Пятый этап. Зрелый. Команда становится стабильной. Действуют прочные связи между работниками, все знают друг друга, сильные и слабые стороны. Людей оценивают уже не по внешнему поведению и образу, а по достоинствам и эффективности для команды.

Сформированная зрелая команда характеризуется тем, что отношения носят дружеский характер, внутренние конфликты быстро разрешаются, коллектив очень эффективен, и показывает высокие результаты предприятию. В такой команде есть хороший руководитель, который разделяет ценности коллектива, и указывает направление для движения.

В принципе, любой коллектив развивается по определенному сценарию, будь то команда или обычная группа людей. То же относится и к управленцам. Руководителям отделов и подразделений все - равно приходится взаимодействовать между собой, и группа, состоящая их руководителей отделов, также пройдет все перечисленные этапы, стихийно и естественно. Однако когда мы говорим о команде, подразумеваем ее эффективность. То есть члены команды организованны, стремятся в короткие сроки пройти начальные этапы и быть продуктивными, приносить пользу организации и достичь поставленной цели.

Конечно, здесь многое зависит от лидера команды и целенаправленного воздействия на членов коллектива с целью формирования команды.

Определить отношение члена команды к своему труду можно по результатам его деятельности и поведению: насколько человек дисциплинирован, насколько качественно и быстро выполняет поставленные задачи, выполняет ли самостоятельно творческую работу, насколько работоспособен, может ли работать вне рабочего времени и т.п.

То, как человек относится к труду, к своей работе, к своему коллективу, влияет на эффективность его деятельности. Когда социальная структура команды сформирована с учетом всех объективных и субъективных факторов, команда получается сплоченной, стабильной, эффективной. Структура в этом случае сама себя контролирует и корректирует, эффективные работники остаются на предприятии, неэффективные выбывают из команды самостоятельно.

Существует много принципов организации команды и нельзя сказать, что есть один универсальный. Поэтому нужно знать плюсы и минусы каждого принципа и выбирать более подходящий для конкретной ситуации.

Определить, что команда сформирована, можно по следующим признакам: все сотрудники представляют цель, организационная структура коллектива соответствует поставленной цели, в группе члены задумываются над методами работы, и стараются их усовершенствовать [^[11]]. Кроме того, дисциплина на высоком уровне, команда самостоятельно регулирует сотрудников, люди обсуждают совместно проблемы и находят пути решения, коллектив поддерживает всех своих членов и создает дружеские взаимоотношения, отношения в группе открытые, и сотрудники готовы встречать трудности и преграды на своем пути.

3.2 Оценка деятельности команды проекта

Для каждого проекта и каждого заказчика критерии успеха могут быть определены и описаны в измеряемой форме. Можно выделить три традиционных типа критериев:^[12]

- традиционный для управления проектами критерий «вовремя, в рамках бюджета, в соответствии с предъявляемыми требованиями к результатам и качеству»;

- критерии ведущей организации, заказчика, пользователя;

- критерий выгоды для участников проекта.

В каждом конкретном проекте требуется произвести выбор, как критерий его успешного завершения, так и выбор характеристик и показателей (качественных и количественных), позволяющих оценить эффективность деятельности команды проекта. Это ключевая задача тех участников проекта (заказчика, владельца проекта, спонсора), которые вкладывают свои ресурсы (деньги, время, связи и др.) в осуществляемый проект и ожидают получения соответствующей выгоды (прибыли, повышения статуса, расширения возможностей и т. п.).