Файл: Проектный офис «3х3».pdf

Задачи управления непрофильными активами часто связаны либо с организацией управления инвестиционно-строительными проектами, либо с реализацией программы развития компании. Выше были кратко описаны оба случая. Отметим только, что дополнительным возможным обоснованием необходимости формирования специализированных структур управления, в том числе проектного офиса, является «непрофильность» активов, для управления которыми может не существовать соответствующей инфраструктуры и устоявшихся управленческих конструкций.

Как правило, с вопросом управления непрофильными активами сталкиваются:

1. организация, выходящая на новые рынки, реализующая программу диверсификации бизнеса или программу повышения эффективности, подразумевающую избавление от «лишнего груза» в виде, например, объектов социального назначения или направлений деятельности, которые выгоднее вывести на аутсорсинговую схему; для такой организации «непрофильность» является вопросом времени;
2. инвестиционно-финансовые институты, которые по различным причинам становятся владельцами нехарактерных для себя бизнес-единиц; этим организациям нужно не разовое решение по управлению одним из непрофильных активов, а система, позволяющая управлять портфелем таких активов.

В любом случае, организации, которым необходимо выстроить управление непрофильными активами, вполне могут определить требуемые финансово-экономические показатели и, возможно, сформировать программу развития такого актива. Как правило, оперативное управление осуществляет менеджмент, а проектный офис выступает в роли связующего звена между менеджментом и организацией, владеющей активом. Такой проектный офис может обеспечить:

1. мониторинг программы преобразований;
2. поддержку процессов управления портфелем активов; в этом случае ключевое значение имеет возможность использовать специализированную информационную систему, позволяющую наладить информационно-аналитическое обеспечение руководства компании.

1.5. Какой проектный офис выбрать?

Описанная в первой части работы матрица «3 х 3» определяет классификационное поле, на котором могут быть «размещены» все варианты проектных офисов. Это означает, что при выборе наиболее подходящего для предприятия (или для решения конкретной задачи) вида проектного офиса необходимо определить требования к проектному офису в части функционального и объектного измерений. Иначе говоря, необходимо определить, для управления какими проектами создается проектный офис и каким должен быть его функционал. Матрица «3 х 3» помогает сформировать профиль требований к целевым функциям и задачам проектного офиса, что в свою очередь можно использовать при разработке плана развития проектного офиса или корпоративной системы управления проектами в целом.

Профиль проектного офиса — это набор его характеристик, определяемый на основании отнесения проектного офиса к тому или иному типу по функциональному и объектному классификационным измерениям. Так, производственной компании, планирующей реализовать крупный проект, имеет смысл организовать проектный офис, соответствующий следующему профилю:

• функциональное измерение — «Базовый», «Управленческий»;
• объектное измерение — «Для выделенного проекта»

Рис. 3. Пример определения профиля проектного офиса с помощью классификационной матрицы «3 х 3»

Нужно понимать, что матрица «3 х 3» может определять профиль не одного проектного офиса, а сразу нескольких. Например, для холдинговой компании (управляющая компания (УК) и три бизнес-единицы (БЕ); каждая БЕ имеет территориально распределенную филиальную структуру, в рамках каждого филиала реализуется несколько десятков проектов) профиль проектных офисов может выглядеть следующим образом:

• проектные офисы УК — «Базовый» / «Корпоративный» и «Стратегический» / «Корпоративный»;
• проектный офис БЕ — «Базовый» / «Проектный офис подразделения;
• проектный офис филиала — «Базовый», «Управленческий» / «Проектный офис подразделения».

Рис. 4. Пример определения профиля проектных офисов холдинговой компании

Определив профиль целевых проектных офисов, мы можем разработать стратегию их внедрения. Стратегия, конечно, должна зависеть от того, какие задачи наиболее актуальны. Например, стратегия может предусматривать несколько этапов:

1. организация на уровне УК проектного офиса с профилем «Базовый» / «Корпоративный», на уровне БЕ и филиалов — проектных офисов с профилем «Базовый» / «Проектный офис подразделения»;
2. расширение функционала проектного офиса на уровне филиала — добавление функций управленческого проектного офиса;
3. организация отдельного стратегического проектного офиса на уровне УК.

Еще раз отметим, что в каждом конкретном случае, после того как определен профиль проектных офисов компании, необходимо отдельно принять решение о возможности / необходимости консолидации всех функций в рамках одного проектного офиса либо о формировании отдельных проектных офисов с разным функционалом. В рассмотренном выше примере на уровне УК сформировано два проектных офиса с профилями «Базовый» / «Корпоративный» и «Стратегический» / «Корпоративный», а на уровне каждого филиала сформированы проектные офисы с комплексным профилем «Базовый», «Управленческий» / «Проектный офис подразделения».

Несколько слов следует сказать об особенностях и допущениях модели «3 х 3».

Проектный офис может принадлежать одновременно к нескольким типам в рамках одного классификационного измерения. Когда мы определяем тип проектного офиса, то должны понимать, что возможно дальнейшее дробление функций. Например, при наличии в компании сильных проектно-ориентированных IT- и HR-подразделений для базового проектного офиса могут быть исключены функции, связанные с IT-обеспечением и развитием компетенций проектного персонала соответственно.

При более детальном планировании профиля проектного офиса можно рассмотреть более сложный вариант классификационной матрицы, предполагающей большее количество типов в рамках каждого классификационного измерения. Например, в качестве типов функционального измерения можно рассмотреть не «Базовый» и «Стратегический», а блоки функций проектного офиса — административное, методическое, технологическое обеспечение проектной деятельности, обеспечение необходимого уровня компетенций в области управления проектами, развитие методологии и IT-обеспечение процессов управления портфелем, поддержка процессов формирования, мониторинга и корректировки портфеля проектов.

После определения целевого профиля проектного офиса следует разработать стратегию поэтапного внедрения проектных офисов, подразумевающую постепенное наращивание их функций и/или зоны применения.

2. Практические вопросы организации проектного офиса

2.1. Подходы к организации проектного офиса

Даже если система управления проектами в компании достаточно развита (методология, информационная система, наличие выделенного проектного офиса), реализацию крупных проектов / программ (в том числе инвестиционно-строительных и программ развития) осложняет «ресурсный голод» — дефицит специалистов, способных взять на себя необходимые управленческие функции.

Возможна ситуация, когда организации необходимо реализовать масштабную программу, но практикуемые управленческие подходы и конструкции довольно громоздки и негибки, что характерно для государственных органов власти.

В обоих случаях решением задачи по организации общего управления программой или обеспечению выполнения хотя бы части управленческих функций, связанных с администрированием программы, может стать привлечение внешней компании. Наш опыт показывает, что решение о передаче части или всех функций проектного офиса на аутсорсинг может быть полезным для компании практически из любой отрасли. Ключевым в этом случае является обеспечение качества работы такого проектного офиса, на которое влияют опыт и подход предоставляющей аутсорсинговые услуги компании, перечень отработанных практик, используемых специалистами проектного офиса, наличие и функционал используемой проектным офисом информационной системы и другие аспекты.

2.2. Возможные сложности, связанные с формированием проектных офисов

При применении подходов, предусматривающих создание проектных офисов, компания может столкнуться с рядом проблем. Некоторые такие проблемы могут «жить» в организации годами, т.к. почти всегда это связано с очень болезненным разделением полномочий и зон влияния топ-менеджмента.

Ниже кратко рассмотрены две наиболее характерные проблемы.

2.2.1. Противоречия между базовым и стратегическим проектными офисами

В случае одновременного выделения в организации подразделений с функциями стратегического проектного офиса и базового проектного офиса необходимо уделять особое внимание определению / разграничению их зон ответственности и выстраиванию их совместной работы. В своей практике мы не раз встречались с ситуацией, когда деятельность двух подразделений была недостаточно согласованна, что не могло не сказаться на качестве / эффективности проектной деятельности компании.

Стратегический проектный офис стремится обеспечить качественную реализацию проектов портфеля (фактически, определить правила управления проектами), а базовый проектный офис — определить процедуры, необходимые для принятия решений о включении проектов в портфель, для скоординированного управления проектами (общие ресурсы, взаимоувязанные по работам / результатам проекты и пр.). В результате может произойти наложение зон ответственности двух проектных офисов. Возможным решением может стать объединение таких проектных офисов для выстраивания сквозной системы управления от портфеля до проектов.

Другая разновидность проблемы — выделение наряду со стратегическим проектным офисом базовых проектных офисов в одном или нескольких функциональных подразделениях. В этом случае к описанным выше противоречиям добавляются сложности определения «своих» объектов управления (проектов, программ и портфелей). Особую остроту ситуация приобретает в том случае, когда подходы к управлению проектами стратегического проектного офиса отличаются от подходов подразделений, традиционно сильных в части управления проектами (например, IT-подразделений).

2.2.2. Недостаток полномочий у представителей проектного офиса

Достаточно распространена ситуация, когда у специалистов проектного офиса, вне зависимости от его типа, недостаточно полномочий для выполнения своих функций. Не секрет, что зачастую положение специалиста в иерархии функциональной структуры влияет на его статус сильнее, чем то, какую роль он выполняет (в том числе в рамках системы управления проектами).

Это может приводить к существенному ослаблению влияния руководителя проекта на команду проекта, если, например, в нее входят руководители департаментов компании, а руководитель проекта является специалистом управленческого проектного офиса (уровень отдела), который структурно входит в другой департамент.

Другой пример: специалист базового проектного офиса собирает отчетность по проектам компании, направляет запрос о предоставлении информации руководителю проекта, который может являться руководителем другого структурного подразделения. Если такой запрос не подкреплен статусной подписью, то он вполне может быть отложен до момента, «когда появится свободное время».

Универсального решения здесь не существует. Тем не менее можно порекомендовать следующее.

1. Не нужно «закапывать» проектный офис, опуская его на дно оргструктуры. Лучше подчинить его одному из топ-менеджеров (например, генеральному директору или директору по развитию).
2. Проектный офис должен использовать процедуры контроля исполнительской дисциплины, формировать рейтинги по исполнению поручений, предоставлению отчетности и пр. Информация по этим рейтингам должна быть общедоступной (можно разместить ее на портале проекта). Следует включать информацию по исполнительской дисциплине в отчетность для высшего руководства, с указанием на возможную недостоверность данных по проектам, которая обусловлена недостаточной исполнительской дисциплины.
3. Необходимо учитывать в системе мотивации факторы, связанные с исполнительской дисциплиной, причем такая форма дополнительной проектной мотивации может существовать вне общей корпоративной системы мотивации.