Файл: Участники проекта, роли и функции.pdf

Кадровый анализ. В данном проекте будут задействованы три сотрудника из штата компании: проект-менеджер и руководитель отдела логистики РОЛ, курирующий работу проектной группы. Так же в проекте занят на условиях аутстафинга руководитель проекта. Проводя кадровый анализ необходимо учитывать их профессиональные и личностные качества, уровень образования и квалификации.^[80]

При реализации проекта не стоит забывать о рисках, которые существуют почти в каждом проекте. Их необходимо оценить и заранее спрогнозировать, чтобы тем самым их минимизировать.

Внешние риски:^[81]

• резкие скачки валюты, оказывающие влияния на стоимость техники;
• деятельность законодательных органов, часто вносящая поправки в законы;
• ненадежность банков/кредитных организаций, предоставляющих финансовые услуги в сделках (повышение кредитных ставок, тенденция лишение банковских лицензий).

Социальные и организационные риски:^[82]

• увеличение финансовой нагрузки на организацию;
• стрессовые ситуации для водителей организации, вынужденных пересесть на незнакомую для них технику;
• низкий уровень обучаемости персонала.

Экономические, коммерческие риски:^[83]

• стоимость проекта может увеличиться, в случае повышения курса иностранных валют;
• отсутствие опыта подобных проектов;
• ошибочная оценка состояния рынка строительных материалов на предмет спроса.

Технические риски:

• риск выхода на рынок новых двигателей экологического класса Евро-6 в ближайшем будущем;
• отсутствие опыта работы на новой технике;
• отсутствие соответствующего обслуживающего персонала.

Жизненный цикл проекта - полный набор последовательных фаз проекта, название и число которых определяется исходя из технологии производства работ и потребностей контроля со стороны организации.^[84] На примере разработки проекта по обновлению грузовых автомобилей экологического класса Евро-3 и ниже, в рамках жизненного цикла проекта выделяется 4 основные фазы:

1. Начальная фаза (концепция).

2. Фаза разработки.

3. Фаза реализации.

4. Фаза завершения.^[85]

Так, первая фаза посвящена разработке концепции проекта и включает в себя:

1. Сбор исходных данных и анализ существующего состояния.
2. Выявление потребности в изменениях (в проекте).
3. Определение проекта:

- цели, задачи, результаты;

- основные требования, ограничительные условия, критерии;

- уровень риска;

- окружение проекта, потенциальные участники;

- требуемое время, ресурсы, средства и др.

4. Определение и сравнительная оценка альтернатив.^[86]

5. Утверждение концепции и получение одобрения для следующей фазы.

В рамках второй фазы разрабатываются основные компоненты проекта, и осуществляется подготовка к его реализации. Основные работы этой фазы:^[87]

• Назначение руководителя проекта и формирование команды проекта, в первую очередь ключевых членов команды.
• Установление деловых контактов и изучение целей, мотивации и требований заказчика и владельца проекта, других ключевых участников.

Развитие концепции и разработка основное содержания проекта:^[88]

- конечный результат (ы) и продукт (ы),

- стандарты качества,

- структура проекта,

- основные работы,

- требуемые ресурсы.

- структурное планирование.

- организация выполнения базовых проектных и опытно-конструкторских работ по проекту.

- представление проектной разработки.

- получение одобрения на продолжение работ по проекту.^[89]

В фазе реализации выполняются основные работы, необходимые для достижения проекта. Данная фаза включает в себя:^[90]

- Заключение договоров с лизинговыми и кредитными организациями;

- Получение необходимых документов для получения кредитов;

- Приобретение автомобильной техники;

- Регистрация автомобилей в ГИБДД, системе ПЛАТОН, ГЛОНАСС;

- Обучение персонала навыкам работы и обслуживания техники;

- Организация выполнения работ;

- Ввод в действие системы стимулирования (участников) проекта;

- Детальное проектирование и технические спецификации;

- Оперативное планирование работ;

- Установление системы информационного контроля над ходом работ;

- Организация и управление материально-техническим обеспечением работ, в т. ч. запасными частями, расходными материалов для обслуживания новых автомобилей.^[91]

На 4 стадии фазе завершения достигаются конечные цели проекта, подводятся итоги, разрешаются конфликты и проводится закрытие проекта. Основные работы этой фазы:

1. Планирование процесса завершения.

2. Эксплуатационные испытания окончательного продукта проекта.

3. Подготовка кадров для эксплуатации создаваемого объекта.

4. Подготовка документации, сдача объекта заказчику и ввод в эксплуатацию.

5. Оценка результатов проекта и подведение итогов.

6. Подготовка итоговых документов.

7. Закрытие работ и проекта.

8. Разрешение конфликтных ситуаций.

9. Реализация оставшихся ресурсов.

10. Накопление фактических и опытных данных для последующих проектов.

11. Расформирование команды проекта.

Кроме того, в рамках проектного анализа необходимо рассмотреть заинтересованные стороны.^[92]

Стейкхолдеры^[93] – это группы лиц и организаций, отдельные индивиды и организации как коммерческого так и некоммерческого профиля деятельности, которые прямо или опосредованно, в большей или в меньшей степени заинтересованы в достижении корпорацией своих целей. Они предпринимают активные действия, чтобы повлиять на политику руководства компании с целью добиться больших выгод для себя, иного распределения ресурсов корпорации в свою пользу, воздействия на процесс принятия важных решений. И не обязательно, что стейкхолдеры – только экономические партнеры компании. Это могут быть и социальные институты, общественные и другие организации гражданского общества, с несовпадающими и даже конфликтующими целями. Команда проекта, управляющая реализацией проекта, должна учитывать и осуществлять мониторинг интересов всех стейк-холдеров проекта в течение жизненного цикла проекта.^[94]

Для проекта по обновлению грузовых автомобилей экологического класса Евро-3 и ниже, стейкхолдерами будут являться:

• лизинговые компании;
• поставщики техники;
• организации по охране окружающей среды
• жители Москвы и МО.

Глава 3. Влияние проекта на эффективность деятельности

После завершения основных проектных работ руководство ООО «Атлант ЖБИ» в лице генерального директора и руководителя отдела логистики приняло решение провести комплексную оценку эффективности проекта. Для этого проект-менеджеру было поручено разработать основные показатели эффективности. На основании проведенных работ проект-менеджером были разработаны следующие показатели эффективности:

• период окупаемости – РВ, мес.; PB = затраты на проект/прибыль от проекта в год

Проведем расчет прибыли за счет экономии средств на дизельном топливе. Среднесуточный километраж проезжаемый 1 автомобилем - 600 км. Замененный автопарк насчитывает 24 единицы автомобилей. Цена за 1 литр дизельного топлива Евро-5 – 34 руб. Расход старых автомобилей – 40 л на 100 км. Заявлено, что новые автомобили экономнее на 20% в потреблении горючего. Формула расчета расхода топлива:

L = D / ( 100 / C ) (1)

T = L * P (2)

Где, L — литры, D — дистанция, С — расход, T - общая стоимость, P — цена на топливо.Отсюда:

600 / (100/40) = 240 л

240 * 34 = 8160 руб – затраты на заправку 1 автомобиля

8160 * 24 * 365 = 71 481 600 – затраты на заправку автопарка в год.

Если экономия на расходе топлива составит 20% , то за 1 год получится сэкономить 14 296 320 руб.

Так для показателя периода окупаемости было рассчитано, что при среднесуточном проезжаемом километраже в 600 км/сутки получается:

PB = 50 000 000 / 14 296 320 = 3,5 года или 42 месяца

Проводимый анализ показал, что проект необходимо признать эффектным, так как максимальное время окупаемости составит не более 42 месяцев.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Цель работы состояла в исследовании роли и функций участников проекта на примере разработки инновационного проекта для ООО «Атлант ЖБИ».

Для достижения поставленной цели в ходе выполнения работы были решены следующие задачи:

1. Рассмотрены особенности управления проектами:

- охарактеризован жизненный цикл, стадии и функции управления проектами;

- рассмотрены основные функции, роли и интересы участников проекта.

2. Разработана модель инновационного проекта по обновлению грузовых автомобилей экологического класса Евро-3 и ниже для ООО «Атлант ЖБИ», в рамках которой:

- дана характеристика направлениям деятельности и организационно-экономическая характеристика исследуемому предприятию;

- сформулирована идея проекта;

- определены цель и задачи проекта внедрения экологического менеджмента;

- разработан порядок руководства проектными работами;

- проведен проектный анализ.

3. Дана оценка влиянию проекта на эффективность деятельности рассматриваемой организации.

Проанализировав деятельность ООО «Атлант ЖБИ» можно уверено заявить о том, что что компания находится на стадии роста. В каждом отчетном периоде наблюдается прирост производства и дохода. В ходе курсовой работы была проанализирована производственно-хозяйственная деятельность, на основании этого можно сделать вывод, что организация функционирует на рынке довольно успешно.

В процессе достижения цели и выполнения задач курсовой работы были выявлены конкурентные преимущества, а на их основе разработаны ключевые компетенции ООО «Атлант ЖБИ».

В ходе выполнения работы была разработана модель инновационного проекта, внедрена и реализована, а также дана оценка влиянию данного проекта на деятельность организации и окружающую среду ООО «Атлант ЖБИ».

Следовательно, цель и задачи работы выполнены.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. М.: Изд-во «Альфа Пресс», - 2013. - 122 с.
2. Володин В.В. Особенности планирования реализации инновационных проектов. - Актуальные проблемы современного управления и экономики. / Под ред. д.т.н., проф. Ильенковой С.Д. - Межвуз. сборник научных трудов. – Вып. 4. – М.: ИНИОН РАН, 2002. – 872 с.
3. Володин В.В. Технологии деловых коммуникаций. – Уч.пособие.- М.: МЭСИ, 2002.
4. Володин В.В. Управление проектами. – М.: ММИЭИФП, 2003. – 224 с.
5. Володин В.В. Повышение эффективности межотраслевой диверсификации с использованием проектного управления. – М.: ИНИОН РАН, 2005. – 325 с.
6. Годовой отчет ООО «Атлант ЖБИ» за 2015 год.
7. Заблоцкий Б.Ф. Экономика и организация проектной деятельности: учеб. пособие. / Б.Ф. Заблоцкий. – Спб.: Изд-во «Новый мир», - 2013. – 456 с.
8. Иохина М.А. Проектный менеджмент: учеб. пособие / М.А. Иохина, В.В. Стадников – М.: Академия, - 2013. – 464 с.
9. Кабанов В.Г. Инновационная и проектная деятельность: теория, практика, опыт: монография / В.Г. Кабанов. – М.: Изд-во ТД «Университетская кника», - 2012. – 1050 с.
10. Ковалев А.Т. Маркетинговая среда компании. – М.: Инфра-М. – 2013. – 249 с.
11. Литвак Б.Г. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / Б.Г. Литвак. - М.: Юрайт, - 2013. - 507 c.
12. Мазур И.И. Управление проектами: учебн. пособ. / под общ. ред. И.И. Мазура / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдеррогге. – М.: Изд-во «Омега-Л», 2014. – 664 с.
13. Михеев В.Н. Современная команда менеджмента проекта. – Журнал «Директор ИС». - № 5.
14. Пинто Д.К. Управление проектами. – СПб.: Изд. Питер, 2004. – 245 с.
15. Положение о деятельности ООО «Атлант ЖБИ».
16. Провайдинг инноваций и проектов: учебник / М.П. Денисенко, А.П. Гречанов и др. / под ред. проф. М.П. Денисенко. - М.: Изд. дом «Профессионал», - 2011. – 448 с.
17. Скрипка Т.А. Проектный менеджмент: учебник / Т.А. Скрипка. – М.: Изд-во «Знание», - 2014. – 423 с.
18. Управление проектами: учебник / под ред. Л.В. Назаровой. – М.: Изд-во «Знание», - 2012. – 432 с.
19. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. Учебник. Учебное пособие. М.: Изд-во «Альфа Пресс», - 2014. - 356 с.
20. Штатное расписание ООО «Атлант ЖБИ на 2015 год».
21. Экономический анализ: учеб. пособие под ред. Непомнящего В.В. – М.: Дело. – 2013, - 455 с.
22. Атлант ЖБИ – строительные материалы. – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://atlant-gbi.ru/.
23. Информационный портал для менеджеров. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.mаnаgement.ru/.
24. Информационный портал поддержки инноваций и бизнеса. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.innovbusiness.ru.
25. http://infogost.com/evro-5.html.
26. Роль и значение стейкхлодеров в корпоративном поведении Арустамян Г.С. – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://econf.rae.ru/pdf/2014/06/3504.pdf.