Файл: Системный подход при анализе потенциала организации.pdf

Также в практике важен кропотливый анализ продуктов конкурентов в сравнении с собственными продуктами.

Причем достижение достоверности данных возможно только с проведением достаточно дорогостоящих и продолжительных испытаний. Необходимо проверять все свойства и комплексные показатели качества.

Пример: Тестирование шин в журнале «За рулем», критерии выбора продукта на «Яндекс Маркете» (https://market.yandex.ru).

В связи с непрерывным прогрессом в области технологий расходы на создание продукции непрерывно растут и важность такой работы при отсутствии бывших научно-исследовательских институтов СССР приводит к необходимости многократного дублирования исследований в конкурентной борьбе.

3.4.Потенциальные конкуренты.

Оценка стоимости вхождения (капитал) в отрасль либо для производства продуктовой группы/продукта/услуги.

Оценка затрат на ведение конкурентной борьбы: демпинг, реклама, система стимулирования сбыта, комиссионные и прочие методы усиленного товаропродвижения.

3.5.Продукты-заменители.

Продукт-заменитель – это продукт отличный от исходного по каким-либо характеристикам, но удовлетворяющий ту же потребность, что и исходный товар.

Есть ситуации: 1-ая Вы выводите заменитель под конкурента, 2-ая вводят под Вас, 3-ая ситуация, когда Вы вводите сами под свой продукт (каннибализм), 4-ая потребитель беднеет и выбирает заменитель. Пример: пальмовый заменитель в сливочном масле или сыре.

3.6.Продавцы и посредники (контрагенты).

Перечислим основных - это логистические фирмы, розничные сети (обладающие реальной рыночной силы), оптовик-дистрибьютор компании, рекламные компании, СМИ и другие обеспечивающие товародвижение до конечного потребителя.

Без построения каналов сбыта (товародвижения) невозможно обеспечить необходимый объем производства, основанный на современных способах производства товара.

4. АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

«Возможности организации в осуществлении стратегических планов, как известно, определяются состоянием ее внешней и внутренней среды». [8]. Внутренняя среда организации — это часть общей среды, которая находится в пределах организации.

Внутренняя среда характеризуется сильными и слабыми сторонами самой организации. Методика по определению сторон среды является анализом внутренним анализом или анализом организационных ресурсов.

Внутренняя среда имеет несколько срезов, которые определяют потенциал организации.

Классификация внутренней среды через срез и процессы:

1. Кадровый срез:

• взаимодействие менеджеров и рабочих

• наем, обучение и продвижение кадров

• оценка результатов труда и стимулирование

• создание и поддержание отношений между работниками

1. Организационный срез:

• коммуникационные процессы

• организационные структуры

• нормы, правила, процедуры

• распределение прав и ответственности

• иерархию подчинения

1. Производственный срез:

• изготовление продукта

• снабжение и ведение складского хозяйства

• обслуживание технологического парка

• осуществление исследований и разработок

1. Маркетинговый срез:

• стратегия продукта и ценообразование

• стратегия продвижения и стимулирования сбыта

• выбор рынков сбыта

• выбор каналов - систем распределения/товародвижения

• реклама и информационная поддержка (пропаганда)

1. Финансовый срез:

• поддержание ликвидности

• обеспечение прибыльности

• создание инвестиционных возможностей

• контроль и учет ресурсов

Также при анализе внутренней среды организации можно выделить такие составляющие внутренних сред: кадровая среда; организационная среда; производственная среда; финансовая среда; маркетинговая среда.

4.1. Методы анализа внутренней среды организации

Анализ внутренней среды фирмы/предприятия/организации необходим для определения её потенциала.

Как указывают многочисленные источники, в качестве основных методик анализа внутренней среды используются:

- Анализ жизненного цикла продукта

- Анализ цепи создания ценности

- Анализ ресурсов

- «Классический» Анализ финансово-хозяйственной деятельности.

4.1.1. Анализ жизненного цикла продукта

Анализ жизненного цикла продукта интересен с точки зрения организаций, производящих небольшое количество однотипных изделий, например, автомобильная промышленность с ее изначально заданным темпом обновления модельного ряда.

Если организация производит большое количество изделий или имеет развернутую номенклатуру и ассортимент перекрывающий все существующие ценовые и качественные сегменты потребления, то данный анализ интересен, с моей точки зрения, для рассмотрения в рамках модели Портера как часть анализа продуктового портфеля организации в сравнении с временем вывода новинок организации и вывода аналогов конкурентами.

4.1.2. Анализ цепи создания ценности

Value Chain Model - модель цепочки создания стоимости/ценности разработана М. Портером в 1985 году.

Модель цепочки создания стоимости рассматривает организацию как последовательность различных действий и каждое добавляет ценность продукту так что если провести оптимизацию действий, то это даст возможность максимизировать прибыль или минимизировать затраты.

В данной модели процессы делят на два:

- первичные:

материально-техническое снабжение + производство + маркетинг и сбыт

- вторичные:

развитие технологий + управление персоналом + управленческая инфраструктура.

Анализируя процессы можно определить слабые и сильные действия(процессы) в организации.

А. Томпсон и А. Стрикленд отмечают, что «анализ цепочки ценностей – это мощный управленческий инструмент для определения видов деятельности, потенциально имеющих конкурентное преимущество».

Анализ проводят в следующем порядке:

1. Составить цепочку ценностей и конкурентных преимуществ

2. Изучить связи внутри цепочки, а также связи с поставщиками и потребителями.

3. Выявить процессы, удовлетворяющие потребности потребителей и объясняющие успех на рынке.

4. Провести сравнение величины и структуру издержек фирмы и её конкурентов.

А. Томпсон и А. Стрикленд утверждают: «Урок анализа цепочки ценностей состоит в том, что укрепление конкурентоспособности компании всецело зависит от умения менеджеров сконцентрировать ресурсы и опыт на тех участках деятельности, где компания может достичь наилучших результатов, обслуживая целевых клиентов».

Рассмотрим системный (процессный) подход, применяемый в данном типе анализа для выявления потенциала организации.

«Процессный подход - желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом»[7].

Рисунок 1. Понятия, относящиеся к процессам и продукции (3.4) [7].

Исследование экономического потенциала организации с помощью процессов является одним из основных методов, применяемым в менеджменте. Для достижения поставленных целей организации должны определять и управлять многочисленными взаимосвязанными и взаимодействующими процессами. Для управления процессами создается организация, структура организации или другими словами система управления.Рассмотрим организацию как систему:

Рисунок 2. Организация как система.

Итак, организация существует во внешней среде где подвергается непрерывным воздействиям прямым или косвенным, а также очевидно, что у организации есть внутренняя среда с процессом преобразования материи или информации.

Вывод: Организация имеет возможности и ограничения (постоянно-переменные, которые не может изменить в случае конкурентного рынка) во внешней среде, но также имеет внутреннюю среду и возникающие в процессе преобразования материи или информации внутренние факторы или переменные (переменные-это возможность изменений в процессах).

4.1.3. Анализ ресурсов-Ресурсный анализ

Для анализа внутренних ресурсов необходимо определить количество и качество ресурсов, имеющихся у организации по основным функциям и направлениям деятельности.

Основой подхода так называемого «ресурсного подхода» является идея о том, что организации отличаются тем, что у каждой есть свой набор ресурсов (либо доступ к ресурсам) из материальных и нематериальных активов и организационных способностей.

Каждая организация развивает определенные компетенции из своих ресурсов и если удается развить конкурентоспособную компетенцию, то она становится источником конкурентных преимуществ.

Ресурсный анализ появился как метод внутреннего анализа для нахождения, измерения и исследования ключевых компетенций.

Вывод: Анализ ресурсов (ресурсный анализ) — это способ изучения стратегических преимуществ компании, основанных на присущей ей особой комбинации материальных и нематериальных активов, навыков и способностей.

Ключевые компетенции — это способности или навыки, которые компания считает особенно важными и которые получают наибольшее развитие в процессе осуществления миссии. Способность или навык, который компания считает особенно важным и который получает наибольшее развитие в процессе осуществления миссии.

Ключевые компетенции, отличающиеся от таковых у конкурирующих компаний, рассматриваются как отличительные компетенции.

Отличительные компетенции, культивируемые внутри компании и позволяющие ей предлагать потребителям продукты и услуги, превосходящие предложения конкурентов, становятся основой конкурентного преимущества.

Материальные активы - активы баланса (производственные мощности, запасы материалов, финансовые ресурсы, недвижимое имущество и компьютеры).

Нематериальные активы - активы компании: бренды, репутация, психологический климат, технические знания, патенты и торговые знаки, опыт работы.

Организационные способности - навыки (способности и методы комбинирования активов, людей и процессов), которые компания использует для преобразования исходных материалов в готовую продукцию.
Исследуются подробно, три главных ресурса организации:

- материальные активы

- нематериальные активы

- организационные способности.

В соответствии с этими критериями, ресурс считается более ценным, если:

1. Он имеет критическое значение для удовлетворения нужд потребителей, превосходя в этом отношении альтернативные ресурсы.

Удовлетворяет ли этот ресурс или навык нужды потребителей лучше, чем подобные ресурсы в распоряжении конкурентов?

2. Является редким – никто другой не обладает этим ресурсом или навыком в той степени, в которой это доступно компании.

Необходим ответ на вопрос: насколько просто его заменить или имитировать? Доступность заменителей? Возможна имитация?

3. Приносит значительную часть прибыли в рамках той схемы бизнеса, которую выбрала для себя компания.

4. Сохраняет свою ценность длительное время или устойчив к амортизации.

Ускорение НТП и глобальная экономическая конкуренция быстро обесценивают конкурентные преимущества. Доступ и постоянство ключевых ресурсов и способностей становится главным для устойчивости организации.

Наиболее ценные ресурсы отвечают всем четырем критериям.

Ключевым аспектом ресурсного подхода к внутреннему анализу является поиск ресурсов, удовлетворяющих всем четырем характеристикам ценности, для упрощения понимания приводится ниже Рисунок 4.

Рис.4. Ресурсы и конкурентные преимущества в графической форме.

Для анализа ресурсов организации в динамике конкурентной среды был разработан метод VRIO-анализа.