Файл: Организационная культура как инструмент преодоления кризисных ситуаций в развитии компании (Понятие и уровни организационной культуры).pdf

В общем профиле ООО НИПИ «ЭЛЕСИ» значительных расхождений не наблюдается: в любых отношениях уверенно лидирует клановый тип культуры. Всё же, при рассмотрении компонентов организационной культуры появляются 3 разрыва: один в сфере характеристик организации (Δ=10) и два в сфере управления наемными сотрудниками (Δ=12,5). Все три результата отклоняются в сторону Адхократической культуры, для которой характерны инновационные решения, новаторство, самостоятельность персонала. Половина анкетируемых ответили, что отдали свои баллы в пользу данной альтернативы в связи с желанием получать более крупные вознаграждения за новаторство и достижение высоких результатов. Действительно, невзирая на заботу о работниках и предоставление им хорошего социального пакета, компания выплачивает им относительно не большую заработную плату. Из слов одного из руководителей, зарплата невысокая по отношению к объему работ, которые выполняют сотрудники ООО НИПИ «ЭЛЕСИ».

При дальнейшем рассмотрении графиков, соответствующих каждому компоненту организационной культуры в отдельности, заметно, что во всех из них кроме того превалирует клановый тип культуры. Исследования К. Камерона и Р. Куинна показали, что данная культурная согласованность свойственна для организацией с высокой производительностью. В любом случае, это положительная черта, потому что все организационные вопросы направленны на одинаковые ценности, что упрощает процесс управления достижения целей. Исследование корпоративной культуры при помощи метода OCAI подтвердило сплоченность коллектива ООО НИПИ «ЭЛЕСИ», ее ориентированность на основополагающие ценности. Анализ культуры помог выявить необходимость модификации организационной культуры в сторону еще большего вовлечения работников в деятельность компании с помощью наиболее эффективной мотивации труда и поощрения новаторской деятельности. Тем самым, можно прийти к выводу о том, что организационная культура ООО НИПИ «ЭЛЕСИ» имеет необходимость в совершенствовании.

2.3 Направления развития организационной культуры ООО НИПИ «ЭЛЕСИ»

В рамках дипломной работы нами предложено совершенствование организационной культуры ООО НИПИ «ЭЛЕСИ» по следующим направлениям: – выпуск внутрифирменного журнала; – развитие корпоративного туризма; – корпоративные подарки и праздники. Остановимся более подробно на каждой из них.

1. Внутрифирменный журнал ООО НИПИ «ЭЛЕСИ» является собственным периодическим изданием. Вид такого издания не обязательно представляет из себя именно журнал, это может быть и газета, и информационный бюллетень либо вестник, и информационный листок. Для удобства изложения условно назовём любое такое издание внутрифирменным журналом. Издание собственного журнала дело достаточно дорогое и хлопотное. И, до того, как за него браться, необходимо четко определить, для каких целей организация планирует выпускать собственный журнал и имеется ли возможности достичь эти цели более простым способом. Выпуск собственного журнала еще не стал повсеместной модой, хотя разумеется, что такая мода вот-вот появится, и большая часть организаций будет считать своим долгом иметь собственный журнал, в частности, как атрибут солидности. Именно здесь кроется серьезная опасность. Не лучшая идея, браться за выпуск журнала просто потому, что так принято. Для начала, стоит определить ее предназначение. Поскольку любое внутрифирменное издание – это мощный инструмент информационного воздействия и может принести как пользу, так и вред.

От того, как построена система информирования в организации, во многом зависит и лояльность персонала, и внутренний климат, и успешность любых изменений, и в общем настрой сотрудников на достижение целей организации. Понятно, что собственный журнал выступает только одним из элементов информационной политики. Среди иных элементов информационной политики ООО НИПИ «ЭЛЕСИ» можно выделить следующие: – собрания и выступления на них первых лиц компании; – нормативные и регламентирующие документы (приказы, инструкции, распоряжения, нормы и т.д.); – личные встречи с сотрудниками; – внутрифирменное обучение; – доски объявлений; – неформальные мероприятия (соревнования, праздники) и др. Главная задача информирования в ООО НИПИ «ЭЛЕСИ» представляет собой четко обозначенную политику, цели и стратегию компании, чтобы каждый работник понимал, к чему стремится организация, и что он может и должен сделать для достижения совместных целей. Также, очень важно, чтобы до сотрудников была правильно доведена данная информация: – каковы результаты работы и достижения организации, чем у неё есть возможность гордиться; – каковы перспективы развития и планы организации; – каково место организации на рынке, в чем её отличие от других организаций, в чем ее преимущество и как она себя позиционирует; – кто является целевыми клиентами организации, каковы их потребности; – о намеченных и проводимых изменениях, их смысле (для каких целей они проводятся); – об особенностях различных подразделений, каковы их задачи, функции, перспективы развития и т.д. В большинстве случаев большим доверием пользуются индивидуальные встречи с руководителями на рабочих местах и корпоративные журналы. Хотя данный результат получается не всегда. Очень принципиально сформировать позитивный имидж журнала, тем самым вызвать у читателей доверие. Это возможно только при ясной политике корпоративного издания. Важно затрагивать различные темы, волнующие сотрудников: и негативные и позитивные. В этом вопросе важна гармония. Если будет перевес в сторону позитивных материалов, то доверие будет падать, потому что ни в одной, даже самой благополучной компании не бывает все хорошо, жизнь невозможна без каких-либо проблем и трудностей. С другой стороны, если концентрироваться лишь на негативе, то сначала появится нездоровый интерес (из-за этого большая часть СМИ, пытаясь завладеть аудиторией, всегда много и красочно повествует о различных трагедиях), но в дальнейшем приведет к невыполнению главной задачи журнала – помощь в достижении целей организации и настрой сотрудников на достижения, развитие гордости за организацию и стремление сделать ее гораздо лучше. Журнал выделяется среди других инструментов информирования тем, что в нем имеется возможность соединить официальное и неофициальное информирование, обсудить слухи, обменятся мнениями, развеять опасения. Вся эта неформальная жизнь традиционно проходит в кулуарах и если слухи не опровергаются либо не разъясняются какие-либо решения, то последствия могут быть любыми.

Таким образом, подбирая формат своего корпоративного издания важно оценить: – целевую аудиторию; – цели, на которые ориентировано издание. По большому счету целевая аудитория может быть трех основных видов: – персонал компании; – внешняя среда компании (клиенты, потенциальные клиенты, конкуренты, партнеры); – собственные сотрудники и внешнее окружение. Третий вариант не особенно успешен, потому что в данном случае приходится совмещать различные цели, которые завязаны на разные целевые аудитории. Так, если журнал нацелен на внутреннюю аудиторию, то он должен отражать все стороны жизни организации, так же и негативные. В случае если он нацелен на внешнее окружение, то должен быть сконцентрирован на достижениях организации и той информации, которая важна и интересна прежде всего этому внешнему окружению. В итоге, если журнал нацелен и на внешнюю и на внутреннюю аудиторию, то достигнуть равноценных желаемых результатов по отношению к ним чрезвычайно сложно. Либо информации мало для сотрудников, потому что не всю информацию хочется выносить вовне, либо она не представляет интереса партнерам и клиентам, так как описывает внутреннюю жизнь коллектива. Таким образом, ни одна из аудиторий не получит той информации в которой нуждается. Поэтому целесообразнее не создавать универсальный журнал для всех, а все-же определиться, что для организации на данный промежуток времени важнее – собственные сотрудники и их развитие либо поддержание отношений с партнерами и клиентами с помощью печатного органа. Отталкиваясь от того, какая аудитория целевая, формулируются цели внутрифирменного журнала.

Цели внутрикорпоративного журнала могу быть следующие: – информирование персонала о жизни организации, осуществление информационной политики; – формирование определенной корпоративной культуры в организации, или ее корректировка; – снижение сопротивления изменениям, сопровождение и облегчение процесса изменений; –обеспечение обратной связи руководству от рядовых работников, выстраивание диалога между сотрудниками и руководителями, обеспечение прочих внутрифирменных коммуникаций; – поддержание отношений с партнерами и клиентами посредством предоставления им полезной и интересной информации; – поддержание определенной репутации, формирование в глазах клиентов и партнеров определенного имиджа. От того, какие цели будут выбраны, будет зависеть его формат и политика издания. Хотя, вне зависимости от выбранного формата, важно, чтобы политика проводилась от номера к номеру, другими словами выбранный формат должен быть узнаваемым и ожидаемым.

2. Развитие корпоративного туризма.

В последние годы многие организации для укрепления духа корпоративности и создания атмосферы, способствующей росту трудоспособности коллектива, прибегают к так называемому поощрительному туризму, организуя поездки сотрудников на кратковременный отдых вместе с проведением производственных совещаний и прочих деловых мероприятий. Деньги – это отличный способ продемонстрировать то, как вы цените свой персонал, однако настрой сотрудника зависит не только лишь от его заработной платы. Очень важно создать единую команду, каждый член которой, разделял бы корпоративные принципы, был бы горд, что он часть этой команды, обеспечить условия, чтобы коллегам было проще узнавать друг друга и своих партнеров по бизнесу. Решить данные вопросы помогает организация поощрительных поездок, где во время проведения совместных мероприятий легко преодолеть разобщенность коллектива и сгладить внутренние противоречия.

Средства, потраченные на их проведение вернуться в организацию в виде дружного и высокоэффективного коллектива единомышленников. Встречи объединяют людей и раскрывают потенциальные способности каждого человека, будь то сотрудники своей организации либо сотрудники более важных технологических звеньев всего бизнес-процесса. В случае если это проходит вдали от дома и будет сопровождаться интересной экскурсионной программой, то участники получат большее удовольствие от данного мероприятия. А когда в нем запланирован еще и отдых – то это идеальный вариант. И месяц спустя, и позже участники встречи будут вспоминать каждый день, проведенный совместно, комфорт отеля, праздничную атмосферу, красоту окружающей природы и неповторимость местной кухни. А самое главное они будут стремиться участвовать в подобных мероприятиях еще и еще. Встречи могут проводиться как конвенции для 2000 человек и более, как коммерческие конференции для 100-500 человек и как семинары для 10-15 человек. Любая встреча требует индивидуального подхода, но цель таких встреч – это общение для обмена идеями, информацией и налаживание личных контактов.

Мероприятия для ограниченного количества участников можно проводить силами собственных работников. Хотя данная работа потребует значительно большего времени, чем может показаться изначально, ведь следует разработать программу и предусмотреть все мелочи. Каждый час, запланированный для решения данных проблем, может занять целый рабочий день. Поэтому, проведение крупных мероприятий лучше доверить профессиональным организаторам, которые, используя международный опыт проведения данных поездок, сэкономят ваше время и расходы, предложив несколько вариантов. В настоящее время почти все организации, использующие корпоративный туризм в виде инструмента поощрения персонала, получают доход от вложенных средств в размере 18% и более. На данный момент корпоративный туризм бурно и динамично развивается во многих странах мира и уже превратился в высокорентабельный и перспективный раздел индустрии.

3. Корпоративные праздники и подарки.

Вручение корпоративных подарков – это целая наука и изучать ее стоит внимательно. Следует начать с фундаментальных законов. Их всего три: 1. Подарок должен соответствовать по стоимости статусу своего адресата. 2. Подарок должен быть нужным или приятным. 3. Подарок должен напоминать адресату о вашей организации. Имеется масса побочных переменных, но действительно важными остаются именно данные три закона. Рассмотрим их по порядку. По существующему в западных странах законодательству любой приобретенный официально подарок стоимостью более $50 обязан быть занесен в декларацию о доходах. Поэтому деловые партнеры обычно дарят друг другу вещи на сумму $30-50. В России, данный вопрос в действующем законодательстве не рассматривается. Хотя определенные критерии при выборе корпоративного подарка существуют и у нас. Чтобы не попасть в неудобное положение, делая подарок партнеру либо коллеге, лучше всего их придерживаться. Выбирать подарок, следует основываясь на том, к какой из статусных групп относиться ваш адресат. Подарки разделяются на 3 группы в соответствии с положением того персонажа, к которому вы обращаетесь:

– Top: подарки для наиболее важных персон;

– Middle: подарки для менеджеров среднего звена (коллег, партнеров);

– Basis: сувениры, массовые подарки.

Запоминающийся подарок, может нести в себе элементы юмора, учитывать личные увлечения адресата, хотя так или иначе он должен быть индивидуальным. Если вы сумели подарить что-то, отличающееся от презентов остальных организаций, что произвело впечатление на партнеров – значит, вы выиграли «конкурс подарков» среди остальных компаний, а это уже очень большой деловой успех. О вашем подарке будут вспоминать, он подтвердил ваш положительный имидж. Следовательно – ваша «подарочная программа» достигла цели.

Заключение

На основании проведенного в контрольной работе исследования можно сделать следующие выводы.

Организационная культура - это совокупность моделей поведения, приобретенных организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавших свою эффективность и разделяемых большинством членов организации.

В работах Э. Шейна предлагается рассмотрение организационной культуры по трем уровням. К первому уровню, «поверхностному» или «символическому», относятся такие внешние факторы, как применяемые технологии, архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги. На этом уровне вещи и явления легко обнаруживаются - видятся, слышатся, осязаются, но не всегда подлежат расшифровке и интерпретации в терминах организационной культуры. На втором, «подповерхностном» уровне возможно более глубокое понимание организационной культуры. На этом уровне изучаются ценности, верования, которые разделяют члены компании, в соответствии с тем, насколько данные ценности отражены в символах и языке. Восприятие ценностей и верований обладает сознательным характером, зависящим от желания людей. На третьем, «глубинном» уровне находятся базовые предположения, трудно осознаваемые даже самими членами компании без специального изучения данного вопроса.