Файл: Изучение стандартов управления проектами.pdf

Проведем анализ уровня конкуренции в отрасли, используя 5-факторную модель Портера.

Проанализируем деятельность ООО «ТрансПэк» по данным факторам.

1. Угроза появления новых конкурентов

Структура российского рынка почтовых перевозок достаточно стабильна, наибольший удельный вес принадлежит пяти компаниям, что делает угрозу появления новых конкурентов незначительной для ООО «ТрансПэк».

2. Угроза появление услуг- заменителей.

Уровень влияния данного фактора низкий, так как в обозримом будущем по многим направлениям почтовые услуги незаменимы.

3. Воздействие покупателей.

Количество клиентов достаточно велико, но все они действуют независимо друг от друга и оказывают слабое воздействие на рынок.

1. Воздействие поставщиков.

ООО «ТрансПэк» имеет достаточно прочные и хорошо належанные связи с постоянными поставщиками, которые оказывают на ее деятельность достаточно сильное влияние.

Проведем оценку конкурентов создаваемого почтамта в таблице 3, оценку проведем по 5-ти балльной шкале.

Таблица 6

Сравнение почтамта с конкурентами

Как видно по данным таблицы 6, СПР-экспресс является наиболее сильным конкурентом, однако интегральная оценка конкурентных преимуществ почтамта выше СПР-экспресс.

Среди слабых сторон почтамта можно отметить:

- маленький охват рынка;

- маленький опыт работы в данной сфере;

- низкая норма прибыли, что обусловлено более низкими ценами.

Далее в таблице проанализируем цены других почтамтов города Перми на заказную бандероль 1 класса.

Таблица 7

Отпускные цены конкурентов проектируемого предприятия

Для общения информации, полученной в ходе проведения анализа внутренней, внешней среды и инновационного потенциала рассматриваемого предприятия выявим и структурируем сильные и слабые стороны ООО «ТрансПэк» на основании проведения SWOT – анализа.

К сильным сторонам ООО «ТрансПэк» можно отнести:

- наличие квалифицированного персонала;

- широкая география рейсов;

- крупнейший парк техники;

- сотрудничество с иностранными партнерами;

- наличие различных ценовых программ;

- устойчивость развития;

- наличие программ для постоянных клиентов.

К слабым сторонам относятся:

- высокий уровень зависимости от платёжеспособного спроса населения;

- активность со стороны конкурентов;

- использования, в основном, иностранной техники.

Внесем полученные факторы в поля матрицы SWOT – анализа.

Таблица 8

Матрица SWOT – анализа ООО «ТрансПэк»

Маркетинговая стратегия почтамта будет ориентирована на снижение цен при одновременном повышении качества обслуживания и оказываемых услуг по сравнению с основными конкурентами.

Так как на рынке присутствует достаточно большое количество конкурентов, то агрессивная ценовая политика может иметь негативные последствия, поэтому в области ценообразования для почтамта оптимальным будет постепенное снижение цен для постоянных клиентов по дисконтным картам и незначительное общее снижение цен. Данная стратегия ценообразования будет стимулировать появление постоянных клиентов.

3. Применение стандартов по управлению проектами на практике

3.1. План первоначальных вложений

План производства начнем с определения необходимого количества оборудования и амортизационных отчислений по нему.

Таблица 9

Состав и стоимость технологического оборудования, СМР

Далее в таблице 10 произведем расчет производственной программы по оказанию почтамтом ООО «ТрансПэк» услуг.

Таблица 10

Расчет производственной программы оказания услуг

В производственном процессе оказания услуги почтового отправления можно выделить следующие этапы:

- прием заказа (продолжительность 3 минуты);

- оформление (продолжительность 12 минут);

- ввод данных посылки или письма в компьютерную систему (продолжительности 0,02 минут на 1 шт.);

- контроль качества и осуществление расчетов (5 минут).

В связи с дифференцированностью услуг почтамта достаточно сложно составить единую схему технологического процесса.

В соответствии с планом производства и реализации продукции загрузка оборудования по годам проекта будет меньше, что позволит вести регулярное обслуживание для обеспечения бесперебойной работы.

В таблице 11 отразим прямые издержки на приобретение материалов.

Таблица 11

Расчет сметы затрат на оказание услуг почтамта ООО «ТрансПэк», тыс. руб.

Таким образом, по данным таблицы 7 можно отметить рост прямые издержек, то ест издержек, связанных непосредственно с оказанием услуг.

Тенденция роста прямых издержек обусловлена прогнозируемым ростом объема оказываемых услуг.

Руководство текущей деятельностью создаваемого предприятия осуществляется директором.

План по персоналу почтамта отразим в таблице 12.

Таблица 12

План по персоналу почтамта ООО «ТрансПэк»

Таким образом, штат почтамта составляет 12 человек.

Сумма ежемесячный затрат на оплату труда (без учета налогов) составляет:

55,0+35,0+40,0+28,0+28,0+3х25,0+2х25,0+20,0+15,0 = 346,0 тыс. руб.

Режим работы почтамта планируется с 9 до 20 часов в зимнее время, с 9 до 21 ч. – в летнее.

Для административно – управленческого персонала устанавливается 5-ти дневная рабочая неделя по графику с 9 часов до 18 часов.

Весь остальной персонал работает согласно графику работы почтамта, день через 2.

Специфика деятельности проектируемого предприятия обуславливает следующие квалификационные требования к работникам:

Кассиры – образование средне специальное или высшее с опытом работы в сфере обслуживания, умение работы с кассовыми аппаратами.

Операторы – образование высшее техническое / средне специальное, умение работать на персональном компьютере, желательно опыт работы в данной сфере.

Составление финансового плана начнем с баланса инвестиций по основным направлениям и источникам финансирования.

Таблица 13

Баланс инвестиций по направлениям и источникам финансирования