Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях ( ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ).pdf
Добавлен: 15.06.2023
Просмотров: 231
Скачиваний: 2
Проанализировав полученные данные, можно сделать следующие выводы:
Распределения ответов на вопрос:
«Предоставляется ли возможность вновь нанятым работникам овладеть специальностью».
Рис. 2.1 Предоставление возможности овладения специальностью вновь принятых сотрудников.
Большинство опрошенных ответили положительно, так как в компании созданы все условия для того, чтобы вновь принятые сотрудники могли овладеть специальностью, но не все сотрудники считают так, т.к. не все новые сотрудники понимают специфику активных продаж.
Распределения ответов на вопрос:
«Присутствуют ли в организации четкие инструкции и правила поведения всех категорий работников?»
Рис. 2.2 Присутствие четких инструкций и правил поведения всех категорий работников организации.
Большинство опрошенных считают, что в нашей организации присутствуют четкие инструкции и правила поведения всех категорий работников, но небольшое количество сотрудников участвующих в анкетировании так не считают, это связано в первую очередь в недоверии руководству, со стороны новых сотрудников.
Распределения ответов на вопрос:
«Рвение и инициатива у нас поощряются?»
Рис. 2.3 Поощрение рвения и инициативы сотрудников организации.
Согласно проведенному опросу, все опрошенные полагают, что рвение к труду у нас всячески поощряется, т.к. это активные продажи, и чем больше сотрудник продает, тем больше бонусов он получает.
Распределения ответов на вопрос:
«Хорошие ли взаимоотношения в коллективе?»
Рис. 2.4 Взаимоотношения в коллективе.
Большинство опрошенных сотрудников, считают, что в компании хорошие взаимоотношения друг с другом, потому что работа оператора рутинная, и в свободное от работы время, сотруднику необходимо общение и разгрузка, для этого в организации есть комната отдыха. Небольшое количество респондентов считают иначе, в основном это стажеры, которые только пришли в компанию и не успели завести друзей.
Распределения ответов на вопрос:
«Нравится ли работа в компании?»
Рис. 2.5 Отношение сотрудников к работе.
Что кается вопроса о том, нравится ли работа сотрудникам, почти половина опрошенных ответили положительно, остальная половина респондентов считает, что их удерживает то, что другую работу они не могут найти, и как такая возможность представится, сотрудники уволятся.
Большинство сотрудников хотели бы улучшения условий в компании, хотя ими и отмечается плохая финансовая ситуация компании, но имеется достаточный объем информации, который необходим для работы, наличие отличных возможностей для того чтобы повышать квалификацию и персональный рост. Также в полной мере сотрудники удовлетворены режимом работы, рабочим помещением. Хотя и высшим руководителем не проявляется большой интерес к инициативам и предложениям, направленных на совершенствование работы. В целом квалификация персонала считается, достаточной для того чтобы выполнялась работа. Руководству известна и миссия компании, цели и задачи работы компании и в частности по отделам.
Таким образом, по результатам исследования организационная культура имеет достаточно высокий уровень. Не смотря на ключевой фактор – задержку заработной платы.
Так же мы провели исследование формирования приверженности персонала средствами организационной культуры (на примере ООО «Л.Центрикс – Череповец»)
Цель исследования: определить уровень приверженности сотрудников ООО Л.Центрикс – Череповец» посредством анкетирования. (Приложение 2)
Выборка состоит из 54 сотрудников, разделенных на 2 категории: руководителей – 10 человек, операторов 44 человека.
Проанализировав полученные данные, можно сделать следующие выводы:
По итогам анкетирования оказалось, что ООО «Л.Центрикс – Череповец» удовлетворяет мотивы большинства сотрудников по возможностям профессиональной реализации и социально - психологическому климату, но не удовлетворяет большую часть сотрудников по уровню заработной платы и скорости карьерного роста.
Распределения ответов на вопрос:
«Перешли бы вы работать на другое предприятие, если бы представилась такая возможность?»
Рис. 2.6 Возможность перехода в другую организацию.
Большинство респондентов считают, что как если бы представилась возможность перейти работать на другое предприятие, то сотрудники незамедлительно бы ушли, объясняя это тем, что в нашей компании большая задержка заработной платы. Меньшая часть респондентов ответили, что готовы ждать зарплату, так как им нравится специфика работы.
Распределения ответов на вопрос:
«Доверяете ли вы своему руководству?»
Рис.2.7Отношение к руководящему составу.
Также сотрудники не уверены, что руководство компании действует порядочно и едино, так как высшее руководство не всегда принимает участие в жизни организации, и как бы руководители филиала не старались выполнить свои обязанности, сотрудники сомневаются в порядочности руководящего состава организации.
Распределения ответов на вопрос:
«Посоветуете ли Вы свою организацию для трудоустройства знакомым?»
Рис.2.8 Готовность работников советовать компанию своим знакомым.
Среди всех респондентов большая часть опрошенных ответили отрицательно, так как это опять же связано с задержкой заработной платы, люди не чувствуют финансовой стабильности, у многих сотрудников имеются дети, кредиты, соответственно, как мы выяснили ранее, многие сотрудники готовы уйти сразу, как найдут другую работу. Остальные респонденты ответили положительно, так как студентов или молодых специалистов принимают без опыта работы, а такая работа хороший шанс наработать стаж и опыт работы.
Также мы исследовали средств организационной культуры используемые для формирования приверженности персонала, проанализировав полученные данные, можно сделать следующие выводы:
Распределения ответов на вопрос:
«Проводятся ли корпоративные вечера?»
Рис.2.9 Проведение корпоративных мероприятий в компании.
Большинство респондентов считают, что в компании мало внимания уделяют корпоративным вечерам, которые могли бы сплотить коллектив, увеличить приверженность, а также предотвратить конфликтные ситуации в организации.
Распределения ответов на вопрос:
«Достаточный ли уровень обучения и адаптации в организации?»
Рис. 2.10 Уровень обучения и адаптации в организации.
По обучению, проведению тренингов, ролевых игр, и адаптации сотрудники удовлетворены проделанной работой руководства, меньшая часть считает иначе, объясняя это тем, что работают постоянно на разных проектах, которые отличаются своим содержанием, соответственно не все сотрудники, а особенно новый персонал, успевают быстро реагировать и быстро обучаться новому.
Оценка того, что возможно повышение квалификации и роста является неоднозначной, но в целом оценивается как удовлетворительная. В целом, характеристика отношений работников с коллегами, с непосредственным руководителем и отношением к высшему руководству является положительной. Сотрудниками отмечается поддержка руководством инициативы и предложений сотрудников совершенствовать работу. На основе данных проведенного исследования следует сказать, что организационная культура сотрудников компании ООО «Л.Центрикс – Череповец» положительна. При этом приверженность и ее составляющие обладают в основном отрицательными значениями, что позволяет сделать вывод о неполной удовлетворенности сотрудников работой в компании, основной фактор составляет маленькая заработная плата и ее задержки.
Также при рассмотрении средств организационной культуры для формирования приверженности персонала, уровень весьма низкий, что также в большой степени влияет на приверженность сотрудников организации.
Хотя компания вложила большую сумму денег на продвижение и рекламу, людей не прибавилось, соответственно высшему руководству следует задуматься о повышении и своевременной выплате заработной платы. Приходящие новые сотрудники, проработав несколько дней, видят и слышат, как жалуются операторы на задержку заработной платы, соответственно встают и уходят.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Исходя их проведенной работы, можно сделать определенные концептуальные, методологические и методические выводы. В ходе работы было определено понятие организационной культуры и приверженности персонала, прежде всего в качестве социально-психологической установки персонала, характеризующейся принятием целей и ценностей организации, тем, насколько сотрудник удовлетворен условиями труда, желает оставаться ее членом, а также сознательными действиями, которые направленны на достижение целей организации.
Приверженность состоит в доброжелательном, корректном, искреннем, уважительном отношении к руководству, сотрудникам, иным лицам, действиям, к компании в целом; осознанном выполнении сотрудником своей работы согласно целям и задачам компании и в интересах компании, а также соблюдения норм, правил и обязательств, включающим неформальные, в отношении компании, руководства, сотрудников и иных субъектов взаимодействия.
Предпосылками приверженности выступают демографические факторы (возраст, пол, образование, стаж работы, семейное положение), индивидуальные различия (локус контроля, личная эффективность), факторы, которые связаны с опытом работы (ощущение справедливого отношения и поддержки со стороны организации), и т.д. Коррелятами приверженности нами названы факторы вовлеченности в работу, лояльности к профессии и удовлетворенности (работой, оплатой, коллегами). Последствия состояли в уменьшении абсентеизма, повышении производительности труда, гражданском организационном поведении сотрудника, а также снижении вероятности стресса на рабочем месте и уменьшении конфликта между семьей и работой. Произведено выделение следующих составляющих лояльности персонала: аффективной, продолженной и нормативной.
Таким образом, нами был сделан вывод о том, что формирование приверженности происходит у будущего сотрудника еще до того как он будет устраиваться на работу, по его личной предрасположенности к одному из видов приверженности, его системе ценностей и информации о компании. В ходе адаптации нового сотрудника происходит неизбежное снижение его лояльности к организации, задача же управления персоналом состоит в том, чтобы не допустить снижение уровня лояльности до критического значения, влекущего за собой уход сотрудника.
Анализ уровня приверженности и удовлетворенности трудом персонала компании, проведенный в данном исследовании, позволил сделать вывод, что большая часть персонала привержена не компании непосредственно, а своему трудовому коллективу.
По анкетам и структуре стажа уволенных сотрудников за 2016-2017 год, был сделан вывод, что в компании нет эффективного механизма формирования приверженности персонала.
Анализ полученных данных по текучести кадров, стажу, причинам увольнения сотрудников и анализ итогов социологических исследований позволили дать рекомендации, связанные с повышением формирования приверженности персонала посредством организационной культуры. В первую очередь мы выделили субъекты влияния на уровень и качество приверженности персонала. Практически работа, связанная с формированием и повышением лояльности персонала представлена тремя направлениями: областью общего управления организацией (формулировкой стратегии и политики организации, целей, задач функционирования, принципов деятельности); областью, тесно связанной с формированием организационной культуры (оформлением целей, задач и принципов в специальные документы – уставы и положения, разработкой и распространением легенд, которые повышают лояльность персонала, представлением героев, которые демонстрируют лояльность, проведением корпоративных мероприятий и т.д.); областью управления персоналом, задача которой состоит в проявлении заботы об интересах персонала, в том, чтобы максимально эффективно выполнялись свои функции, в постоянном мониторинге состояния уровня и качества лояльности персонала, руководство должно максимально быстро решить вопрос с размером и задержкой заработной платы.
Таким образом, нами был сделан вывод о том, что формирование и постоянное поддерживание приверженности персонала в компании возможно только, если будет проводиться непрерывная и профессиональная работа в этом направлении.
Это только немногие направления возможных будущих исследований в области формирования приверженности персонала, представляющиеся нам актуальными. Ссылаясь на обширность затронутой темы и огромное количество неисследованного, надеемся, что наш скромный вклад в изучение организационной приверженности представит одну из опорных точек дальнейшего изучения данного феномена. В соответствии с результатами настоящей работы возможна формулировка ряда практических рекомендаций, связанных с оптимизацией систем развития организационной приверженности. В частности, для того чтобы повысить приверженность работников в организации следует уделять внимание ожиданиям вновь поступающих работников, снабжать кандидатов максимально объективной информацией об условиях работы, возможностях, перспективах.