Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях ( ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ).pdf

На то, как приживутся в организации элементы организационной культуры, влияет ее «сила». Силу культуры организации определяют следующими параметрами:

• Степенью разделяемости элементов организационной культуры членами организации;
• Ясностью приоритетов культуры;
• Количеством элементов и / или предположений, которые разделяют работники.

Другими словами, чем большим количеством работников организации разделяются и принимаются ценности и предположения организационной культуры, чем более четко определены и прописаны приоритеты, тем организационная культура сильнее, а значит, обладает более глубоким влиянием на поведение работников организации.

При анализе различных типологий организационной культуры, стоит остановиться на модели конкурирующих ценностей, выдвинутой К. Камероном и Р. Куинном, выделяющими наличие четырех типов культуры: кланового, адхократического, бюрократического (иерархического) и рыночного [6]. В качестве связующей сущности организации в случае адхократической культуры выступает преданность экспериментированию и новаторству.

1.2 Процесс формирования организационной культуры

Наиболее значительным элементом в нынешней концепции управления является признание общественной ответственности менеджмента как перед российским обществом в общей сложности, так и перед людьми, которые работают в организации. На сегодняшний день обычно внимание адресуется человеку как ключевому ресурсу компании, а также внимание сосредотачивается на создание обстоятельств, которые необходимы для реализации его потенциала и способности к результативной работе. Корпоративная культура - одна из самых эффективных средств, которая содействует привлечению и мотивированию членов организации. В то время как человек удовлетворяет нужды первой степени (материальные), у него начинается потребность в другом: месте в коллективе, единстве ценностей - и здесь на первый план ставиться организационная культура[12]. 

Определение «организационная культура» касается немалой доли явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующих в нем материальных ценностей и моральных норм, принятых кодекса поведения и прижившихся ритуалов, привычек персонала одеваться и определенных шаблонов качества выпускаемого товара. 

Обычно бывает так, что люди идут в организацию со своими суждениями и взглядами о том, как иметь отношение к делу, к руководителю, друг к другу, поэтому сама по себе организационная культура представляет собой объективную данность, другими словами «гигиенический фактор». Каждому руководителю необходимо воспитывать и поддерживать, а также своевременно делать изменения для результативной организационной культуры. Собственно в рамках такой культуры организации и вероятно удачное осуществление стратегического управления персоналом.

---

Для развития организационной культуры, какая помогала бы стратегии развития организации, руководство обязано пройти несколько этапов. В основном выделяют следующие важнейшие стадии работы по созданию результативной организационной культуры:

1. избрание миссии и формирование стратегии организации 

Назначение управления организационной культурой состоит в увеличении отдачи от персонала, организации условий для самостоятельной мотивации персонала согласно принятым в организации нормам и правилам поведения. 

2. исследование сформировавшейся организационной культуры. 

Для изменения и развития организационной культуры, ее необходимо изучить в полной мере. [31].

Формирование организационной культуры является попыткой конструктивно повлиять на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников. При формировании в рамках организационной культуры определенных установок, системы ценностей или «модели мира» у персонала организации, можно осуществлять прогнозирование, планирование и стимулирование желаемого поведения. Тем не менее, при этом всегда следует помнить о стихийно сложившейся в данной организации организационной культуре. Зачастую в бизнес - среде руководители осуществляют попытки формирования философии своего предприятия, с декларированием прогрессивных ценностей, норм, что в итоге приводит к результатам, не соответствующим их желаниям и вложениям средств. Связано это отчасти с тем, что образуется конфликт искусственно внедряемых организационных норм и ценностей с реально существующими, вследствие чего происходит активное отвержение их большинством членов организации. Организационная культура формируется обычно при профессиональной адаптации персонала.

Теоретическое формирование эффективной организационной культуры в крупных брэндовых, клиентоориентированных организациях является несложным, но реализация этого дела на практике сложности вызывает.

Формирование культуры начинается без подготовленной стратегии. Это является недопустимым, поскольку именно долгосрочной перспективой определяется набор ценностей, необходимых для этой цели.

Не во всех случаях разработанные миссию, цель организации и пути их достижения разделяют группы и члены коллектива, поскольку они не соответствуют их интересам и последние их неправильно понимают. Лучшим способом достижения общей позиции и взглядов на будущее организации является выработка стратегии долгосрочного развития для всего коллектива. Конечно, всегда найдутся отдельные личности, которые преследуют только свои цели, т.е. потребительски относятся к фирме и ее клиентам, потому подобные сотрудники должны быть сразу уволены из фирмы.

---

Перед тем как начать формировать эффективную культуру необходимо еще раз проанализировать сильные и слабые стороны организации, исследовать возможности и угрозы со стороны внешней среды. Если уже одни эти факторы будут понимать члены коллектива, это приведет к пониманию стратегии организации (конечно, если стратегия построена с учетом SWOT-анализа), и будет расти доверие персонала к руководителям. Часто происходит зарисовка только желаемого профиля культуры и не проводится исследование сформировавшегося на данный момент профиля. То есть, не определяется разрыв между желаемой и имеющейся культурой, таким образом, отсутствует программа по исправлению культуры (смены одних ценностей другими).

Не во всех случаях производится учет факторов, влияющих на формирование культуры напрямую: движущих сил организации, устремлений правящего блока, желаний сотрудников, морально-психологического климата организации, распределения ответственности, прав и власти, способов выработки и принятия решений, коммуникаций и их качества, востребованных инициатив и инноваций, типов контроля и т.д.

Степень доверия определяет прозрачность информации для персонала в соответствии с ключевыми аспектами совместной деятельности (целями, альтернативой, рисками, ресурсами, приоритетами и др.), ее правдивость. Кроме того на доверие влияет согласие принятия влияния других людей, имеющих свои цели, методы и оценки, а также осуществить передачу им части своего влияния. И, наконец, на доверие влияет контроль, состоящий в регулировании и ограничении поведения других людей, выражаемых в том, принимать ли взаимозависимость или одностороннюю зависимость от определенного субъекта. [13].

ГЛАВА 2 ПРИВЕРЖЕННОСТЬ ПЕРСОНАЛА И ЕЕ РОЛЬ В ФУНКЦИОНИРОВАНИИ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Опыт формирования приверженности персонала средствами организационной культуры в организации ( на примере ООО «Л.Центрикс – Череповец»)

Для того чтобы рассмотреть опыт формирования приверженности персонала в организации, приведем краткую характеристику компании ООО «Л.Центрикс».

В 2001 году на свет появилась компания ООО «Л.Центрикс», сновной деятельностью которой является телекоммуникации и информационные технологии в телемаркетинге. ООО «Л.Центрикс» активно начала набирать обороты на рынке коммуникаций, ведь основной миссией компании является построение эффективных коммуникаций в целях заказчика.

---

На данный момент компания располагает собственными территориально-распределенными контактными центрами, ежедневно обслуживающие до 30 000 контактов в режиме 24 часа в сутки, 7 дней в неделю, 365 дней в году.

До конца 2017 ООО «Л.Центрикс» планирует занять прочную позицию в рейтинге TOP-5 крупнейших контактных центров  России и для этого есть всё необходимое. Компания располагает 5 площадками-филиалами в крупных областных и региональных центрах, таких как: Псков, Великий Новгород, Череповец, Вологда, Петрозаводск. На данный момент компания занимает 6 место в рейтинге крупнейших контактных центров России компании ComNews в рамках проекта «Энциклопедия связи. Рейтинги 2013/2014». Группа компаний постоянно развивается и открывает для себя новые горизонты. Вертикальное решение предполагает интеграцию процессов формирования и накопления клиентских баз данных, организацию исходящих продаж с прицелом на максимальное проникновение, координацию и диспетчеризацию процессов подключения абонентов, выполнение строительно - монтажных работ и абонентского подключения, техническую поддержку

Рассмотрим опыт формирования приверженности в данной организации. Численность сотрудников «Л.Центрикс» в городе Череповец составляет 54 человек. Компания в городе Череповец функционирует с 2015 года. Компания уделяет большое внимание системе обучения своего персонала. Ежегодно утверждаются планы повышения квалификации и, в связи с этим, растет число работников, обучающихся по этим программам. Принятие программы «Лучший сотрудник года» было осуществлено в 2016 году. Компания осуществляет постоянное развитие и совершенствование системы мотивации персонала. За работу в компании победитель награждается почетными грамотами и призами. Также проходит процедура адаптации сотрудников, которая направлена на:

• обеспечение быстрого и эффективного вхождения в должность нового сотрудника;
• уменьшение количества возможных ошибок, связанных с его включением в работу;
• уменьшение текучки персонала вследствие снижения дискомфорта первых недель работы. Постоянная поддержка на этапах работы сотрудников.

В нашей компании есть два тренера для обучения новых и уже работающих сотрудников. Тренеры используют в своей работе наиболее эффективные методы повышения квалификации сотрудников, проводя различные тренинги и аттестации. Разработка и проведение деловых и ролевых игр, направленных на усиление горизонтальных связей, трансляцию корпоративных традиций, героических мифов, организационных норм, ценностей, ритуалов. Главной проблемой формирования приверженности персонала является моральное «выгорание», развитие которого является постепенным. Вначале происходит приглушение эмоций, исчезновение остроты чувств. Внешне изменений вроде бы нет, но внутри человек наполнен опустошенностью и скукой.

---

Последствия синдрома выгорания состоят сначала в том, что человек чувствует усталость, неспособен концентрироваться, нарушается сон, что в конце концов приводит к раздражительности, тревоге и депрессии. Характерным признаком «выгорания» является утрата интереса к работе.

Основными причинами стресса на работе можно назвать наличие:

• Организационных проблем;
• Низкого статуса, недостаточной оплаты и возможности продвижения;
• Неопределенности и неуверенности в будущем.

Обычно, вновь принятый на работу человек работает с энтузиазмом 2-3 месяца. Этого времени, как правило, достаточно, для освоения продукта, начала хорошей ориентации на рабочем месте и «вписания» в коллектив (около трех недель) и выхода на плановые рубежи по продажам (1-2 месяца). С истечением данных трех месяцев часть операторов заскучает.

Подавляющее большинство людей справится с данной ситуацией при незначительном изменении рабочей обстановки. Так каждый месяц увольняется в 5 - 7 сотрудников, при наборе в месяц 4-6 человек, а также серая зарплата и ее задержка. Ниже приведена динамика текучести персонала ООО «Л. Центрикс – Череповец» на конец 2016 г. начало 2017 г.

Таблица 2.1 Динамика текучести персонала ООО «Л. Центрикс – Череповец» конец 2016 г. начало 2017 г.

Месяц	Общая численность	Количество принятых	Количество уволенных	% оттока персонала
Ноябрь	80	3	7	9
Декабрь	70	1	6	8,8
Январь	65	4	5	7,7
Февраль	65	2	8	13
Март	59	5	9	15,8
Апрель	55	7	11	20,7
Май	51	3	6	13

Коэффициент оттока за 7 месяцев составил 12%. Следовательно, если ситуация в компании не изменится, то к концу 2018 года филиал закроется и восстановления не произойдет.

2.2 Исследование организационной культуры и исследование формирования приверженности персонала средствами организационной культуры ООО «Л.Центрикс – Череповец»

Исследования, направленные на изучение организационной культуры, построены, как правило, на количественных и качественных методах исследования. Достаточно перспективным представляется их объединение, т.е. то, что будут выявлены глубинные, неосознаваемые характеристики сознания при помощи количественных мер их оценки. Подобное совмещение является возможным благодаря методу семантического дифференциала, который нами будет использован для того чтобы определить результаты в составленной анкете. В исследовании приняло участие 54 сотрудника.

---