Файл: Организационная культура в менеджменте и её влияние на деятельность компании (ООО «Перекресток»).pdf

На предприятии ООО «Перекресток» для эффективной организации процесса формирования трудовых ресурсов предусмотрены следующие стандарты.

Во-первых, стандарты безопасности, охраны здоровья и окружающей среды.

Все сотрудники предприятия ООО «Перекресток» должны нести ответственность за выполнение требований, связанных с безопасностью, охраной здоровья и окружающей среды. Четкое соблюдение требований безопасности, охраны здоровья и условий труда всех сотрудников предприятия играет ключевую роль в успехе ее деятельности.

Целями ООО «Перекресток» в области безопасности, охраны здоровья и окружающей среды должны стать:

- отсутствие несчастных случаев;

- отсутствие аварий;

- бережное отношение к окружающей среде

Предприятие должно постоянно стремиться к уменьшению отрицательного воздействия на окружающую среду и здоровье работников, а также - экономного расходования энергии. ООО «Перекресток» должно соблюдать нормы безопасности системы торговли.

Управленческий аппарат должен нести ответственность за достижение целей и выполнение требований в области безопасности, охраны здоровья и окружающей среды, четкое распределение ролей и обязанностей, принятие необходимых мер, анализ и постоянное совершенствование практики обеспечения безопасности, охраны здоровья, и окружающей среды. Для этого рекомендуется:

- сотрудничать с другими структурами, включая партнеров, поставщиков, конкурентов, государственные организации и надзорные органы в целях повышения качества существующих стандартов и нормативов;

- разрабатывать бизнес-планы Компании, включающие измеримые цели в сфере безопасности, охраны здоровья и окружающей среды, которым будут следовать все сотрудники Компании;

- делать все возможное для защиты сотрудников, активов, информации, репутации и производства от риска потери или ущерба от, незаконных действий, направленных против фирмы;

- постоянно проводить комплексную оценку внутренних и внешних угроз безопасности, принимать необходимые защитные меры;

- открыто объявлять о положительных и отрицательных результатах своей деятельности;

- с признанием относиться ко всем лицам, вносящим вклад в улучшение работы по безопасности, охране здоровья и окружающей среды.

Во-вторых, что более значимо, это стандарты приема на работу (управленческого персонала):

Предприятие для обеспечения эффективности работы магазина должно принимать на работу сотрудников по следующим критериям: [8, с. 16]

• наличие высшего профессионального образования (профессионализм);
• опыт работы в торговли не менее 3 лет;
• коммуникабельность;
• трудолюбие, целеустремленность, настойчивость, воля;
• умение логически мыслить, гибкость;
• организаторские способности;
• быстрота реакции, способность к анализу;
• пунктуальность.

Анализ вышеописанных критериев свидетельствует, что, принимая сотрудника на управленческую должность, выдвигаются достаточно высокие требования к нему. Это можно объяснить необходимостью эффективной работы предприятия на каждой из стадий торгового процесса. Подбор квалифицированных кадров в этом случае играет существенную роль.

Также в отношении сотрудников могут быть предусмотрены следующие стандарты, что также обеспечит эффективность деятельности организации.

Сотрудники должны:

- стимулировать появление новых возможностей для развития бизнеса;

- сформировать вдохновляющую рабочую атмосферу, в которой каждый сотрудник, будет чувствовать ответственность за результаты деятельности и репутацию предприятия;

- построить новую корпоративную культуру, основанную на прочном фундаменте структур, на базе которых была создана фирма;

- создать рабочую среду, в которой будут царить взаимное доверие и уважение.

Сотрудники имеют право:

- знать свои должностные обязанности ( приложение 1);

- вести открытое и конструктивное обсуждение качества и эффективности своей работы;

- получать содействие во всестороннем развитии своих способностей и в профессиональном росте внутри Компании;

- получать признание и высокую оценку своих заслуг перед Компанией;

- вносить предложения, направленные на повышение эффективности работы коллектива;

Стандарты со сторонними организациям предусматривают для сотрудников следующие моменты:

- с пониманием относиться к нуждам и ожиданиям частных лиц, клиентов, поставщиков, деловых сообществ, правительственных и неправительственных организаций;

- развивать деловые отношения с учетом интересов всех своих партнеров;

- проявлять уважение к человеческому достоинству и правам человека

Таким образом, предприятие ООО «Перекресток» стремится нанимать людей с опытом работы в торговле, коммуникабельных, так как уровень профессионализма работников в значительной степени влияет на процветание магазина в целом. С целью повышения квалификации проводятся профессионально-ориентированные семинары, приобретается техническая литература, устанавливаются специальные образовательные программы. Со стороны руководства проявляется поддержка работников, получающих второе высшее образование, повышающих свою квалификацию. В случае организации системы обучения работники знакомятся с новыми разработками и видами техники; повышается удовлетворенность коллектива.

2.5. Планирование работы руководителей и специалистов как элемент организационной культуры

Как таковое планирование на предприятии не применяется. Хотя именно планирование обеспечивает эффективную организация деятельности предприятия в целом, способствует оптимальному использованию денежных средств и расстановке кадров на предприятии. Предприятию ООО «Перекресток» целесообразно ввести: финансовый план; план на перспективу ( стратегическая направленность);график отпусков.

Что может предпринять служба персонала для создания и внедрения системы эффективных внутрифирменных коммуникаций, обеспечения менеджера необходимой информацией в оптимальные сроки? Для этого необходимо проанализировать:

- на какие профессиональные и социальные группы можно разбить работников;

- какова средняя продолжительность работы сотрудника в компании;

- как наладить организационные коммуникации с отдаленными подразделениями компании;

- каким образом они получают информацию и др.

На основе полученных заключений можно начать разработку стратегии коммуникаций. Здесь важно понять, какие деловые цели поддерживает предприятие, как выбранная стратегия соответствует этим целям, какие группы работников нуждаются в получении информации и какой она должна быть, в какое время и каким образом к ним поступать. И, наконец, какими средствами предприятие собирается этого добиться.

Протестировать эффективность коммуникаций можно при помощи опроса случайной выборки работников. Другой способ узнать об идеях, предположениях людей – фокус-группы. Трудность такой оценки состоит в самих задачах наблюдения – необходимо зафиксировать и измерить изменения в поведении сотрудников. Например, определить, больше или меньше усилий люди стали прилагать для выполнения работы и что изменилось в их восприятии компании за выбранный промежуток времени.

Предлагается также уделять больше внимания эмоциональной составляющей, не ограничиваться схемой «миссия – стратегия – цели – тактика – оценка эффективности». Люди следуют миссии, выполняя приказ руководства, но можно ожидать совсем иного результата, если руководитель имеет талант вдохновлять сотрудников. Кроме того, для человека важно знать, что стоит за выбранной стратегией, каковы ее предпосылки.

Осуществлять коммуникации предприятию ООО «Перекресток» следует, по крайней мере, несколькими способами, такими как: личная беседа с сотрудниками; рассылка циркуляров и меморандумов; распространение информации по электронной почте; использование видео и кабельного телевидения.

Для формирования в сознании персонала положительного имиджа компании и доведения до сотрудников ключевых сообщений применяются следующие формы внутриорганизационных коммуникаций:

- листок новостей;

- бюллетень для менеджеров;

- ежегодные отчеты сотрудников (аналог годового отчета для акционеров);

- доски объявлений;

- страница компании в Интернете;

- общие собрания работников.

При информационном взаимодействии с сотрудниками решаются такие ключевые задачи, как делегирование полномочий, воспитание чувства гордости за свою компанию.

2.6. Формирование «сильной» организационной культуры на предприятии ООО «Перекресток»

В качестве основных мер для формирования «сильной» организационной культуры можно выделить следующие:

1. Формирование развитой системы обучения работников предприятия и оценки выполненных работ. Обучение может проводиться в различных формах:

- На рабочем месте;

- Короткие консультации в процессе работы;

- Организованные курсы обучения в течение какого-то времени;

- Краткосрочные курсы с отрывом от производства.

Наиболее распространенными на предприятии ООО «Перекресток» являются первые две формы в связи с минимальными затратами на их проведение и потерями рабочего времени при их осуществлении.

Важным моментом является оценка исполнения работы. Оценка исполнения – это заключение о выполнении работником его работы. Она проявляется в официальном и систематическом оценивании начальством своих подчиненных. Главными методом оценки исполнения являются:

- ранжирование (менеджер ранжирует своих подчиненных в зависимости от их заслуг);

- балльная оценка (пятибалльная или нецифровая: плохо, ниже среднего, среднее, выше среднего, очень хорошо);

- шкала (обычно с пятью баллами) для оформления персональных характеристик;

- система сильных и слабых сторон, позволяющих руководителю отмечать качество работы своих подчиненных;

- беседы, в ходе которых подчиненный рассказывает о своих успехах и неудачах в оцениваемый период.

Для ООО «Перекресток» наиболее эффективным является ранжирование, которое в последующем моет быть эффективно использовано для формирования материального стимулирования работников.

2. Организация стимулирования работников предприятия.

В целях мотивации работников на предприятии целесообразно в соответствии с оценкой деятельности утвердить премиальный фонд и разработать коэффициенты поощрения и наказания. Не менее эффективным является - утвердить тарифную сетку, с указанием процента премий каждому из работников в зависимости от качества выполненной ими работы, от суммы выручки, уровня образования, количества полученных положительных отзывов от потребителей и ряда других факторов.

Более детально система поощрения разработана для продавцов. Наглядно данный пример отображен в таблице 3.

Таблица 3

Система премирования продавцов на предприятии ООО «Перекресток»