Файл: Организационная культура в менеджменте и её влияние на деятельность компании (ООО «Перекресток»).pdf

В любой организации её работники склонны участвовать в следующих процессах: выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации; разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов; находить объяснение успеху и неудаче в достижении целей.

Работники также нуждаются в развитии приемлемых способов доведения до представителей внешней среды информации о своих реальных возможностях, преимуществах и успехах.

Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами коллектива. Этот процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в организации. Процесс внутренней интеграции часто начинается с установления специфики в определении себя, что относится как к отдельным группам (субкультуры), так и ко всему коллективу организации. Нередко это ведёт к диффе­ренциации организации [12, с. 24].

На всех стадиях развития организации управленческая культура её лидера во многом может определять культуру организации. В очень боль­шой степени влияние лидера или основателя компании на формирование культуры проявля­ется, если он является сильной личностью, а организация только создаётся.

Помимо прочего, принятие компанией определённой культуры может быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителями и т.п. Известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержащей инновационные ценности и веру в изменения. [23, c. 91]

Анализ факторов формирования организационной культуры показывает, что оргкультура является предметом развития и изменений в течение всей жизни организации. При этом в силу указанные процессы протекают скорее постепенно и эволюционно, чем радикально и революционно. [22, c. 29]

Обычно организация растёт за счёт привлечения новых членов, приходящих из организаций с другими культурами. Новые члены организации вносят новые элементы культуры в уже существующую. Какая из культур «выживет», во многом зависит от её силы, так как последнее влияет на интенсивность определённых образцов поведения.

Существуют методы поддержания организационной культуры. Основными группами методов яв­ляются следующие [13, с. 19]:

1. Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повто­ряю­щимися действиями менеджер даёт знать работникам, что является важным и что ожи­дается от них.
2. Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В дан­ных ситуациях менеджеры и их подчинённые раскрывают для себя организационную куль­туру в такой степени, в которой они себе её и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих её в определённой мере.
3. Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчинёнными через то, как они должны исполнять свои роли.
4. Критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий.
5. Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация и её руководство, регулируя весь кадровый процесс, становиться быстро известно её членам по движению сотрудников внутри организации.
6. Организационные символы и обрядность. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды, но также через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии.

Организационная культура является наиболее стабильным цементирующим элементом организации. Однако она также претерпевает изменения. Во-первых, организационная культура эволюционирует естественным путём под воздействием изменений, происходящих во внешней среде. Во-вторых, организационная культура может быть сознательно изменена руководством или другой влиятельной группой сотрудников. [21, c. 181]

Говоря об изменении культуры организации, следует отдавать себе отчёт в том, что оно влечёт за собой изменение поведения каждого члена организации и его уникальной общей психологии.

Изменения в содержании культуры требуются тогда, когда существующая в организа­ции культура не способствует изменению поведения до состояния, необходимого для дости­жения желательного уровня организационной эффективности.

1.3. Характеристика «сильной» и «слабой» организационной культуры

Силы культуры организации определяется тремя моментами: 1) «толщина» культуры; 2) степень разделяемости культуры членами организации; 3) ясность приоритетов культуры [9, с. 18].

«Толщина» организационной культуры определяется количеством важных предполо­жений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями веры и ценностей имеют сильное влияние на поведение в организации.

В некоторых культурах разделяемые верования и ценности чётко ранжированы. Их относительная важность и связь между ними не уменьшают роли каждой из них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями не так ясны. В первом случае достигается больший эффект с точки зрения влияния на поведение людей, так как у них формируется уверенность в том, какая ценность должна преобладать в случае конфликта интересов.

Таким образом, сильная культура «толще», она разделяется большим числом работни­ков и более чётко определяет приоритеты, а соответственно, имеет более глубокое влияние на поведение в организации. [18, c. 234[

Сильная культура не только создаёт преимущества для организации. Следует иметь в виду, что сильная культура является в то же время серьёзным препятствием на пути прове­дения изменений в организации. «Новое» в культуре вначале всегда слабее. Поэтому счита­ется лучше иметь умеренно сильную культуру в организации.

Характеризовать культуру как сильную - значит допускать возможность появления недоразумений: сильная как доминирующая, мощная, нечувствительная, подавляющая чувства и настроения, неживая, унифицированная, подавляющая индивидуальные различия, формы и нюансы.

Сильные культуры, если они сразу распознаваемы, являются бесспорными, открытыми, живыми - тем, чем живут люди. Их можно распознать по тому, что на предприятии принято некоторое небольшое число ценностей, которые понимаются, одобряются и вынашиваются всеми членами организации. [5, c. 330]

Результативный аспект «сильной культуры» выражается, несмотря на все неудачи, провалы и прокламации, в постоянно преследуемой цели, желании быть первыми, господствующими на рынке или просто лучшими в определённой области, в определённой сфере.

Характерным признаком сильной культуры является также то, что основные представления о том, как надо относиться друг к другу, являются бесспорными. Сильные культуры характеризуются широкой областью общности предположений и ценностей, которые влияют на действия людей больше, чем мотивы несвязанные с культурой [20, с. 16].

Организационные культуры считаются слабыми, если они очень раздроблены и несвязанны вместе общими ценностями и убеждениями. Компания может страдать, если субкультуры, которые характеризуют её различные подразделения, не связанны или в конфликте друг с другом. Слабую культуру можно распознать на основе следующих симптомов: [6, c. 208]

1.Отсутствуют ясные представления о ценностях и общие убеждения относительно того, как можно достичь успеха в определённой отрасли, определённой ситуации.

2. В целом имеют место представления о ценностях и убеждениях, но не существует согласия по поводу того, что в настоящий момент является правильным, важным и действенным.

3.Отдельные части организации неспособны прийти к согласию между собой: представлены в основном различные точки зрения, отсутствует цельная картина.

4. Ведущие фигуры возникают и действуют скорее демотивирующие и ничего не делают, чтобы способствовать развитию общего понимания того, что является важным, а что нет.

Итак, сильные культуры характеризуются широкой областью общности предположений и ценностей, которые влияют на действия людей больше, чем мотивы несвязанные с культурой.

2. Анализ организационной культуры предприятия ООО «Перекресток»

2.1. Общая характеристика ООО «Перекресток»

Исследуемая организация представляет собой торговое предприятие, местонахождение и почтовый адрес которого: г. Москва, ул. Сущевский Вал, 46. Организационно-правовой статус организации – общество с ограниченной ответственностью, ее официальное название ООО «Перекресток». Общество создано в соответствии с договором от 12 декабря 2005 г. на основе частной собственности граждан Российской Федерации - учредителями общества.

Участниками общества, в соответствии с уставом ООО «Перекресток», могут быть юридические и физические лица. Число участников должно быть не более пятидесяти. Их права, обязанности и степень ответственности определяются в соответствии с размером внесенных вкладов в уставный капитал.

В настоящее время общество является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, вправе от своего имени заключать договоры, приобретать имущественные и личные не имущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, арбитражном и третейском суде.

Общество имеет самостоятельный баланс, счета в учреждениях банков, печать установленного образца со своим наименованием, штампы, бланки, товарный знак, эмблему и другие реквизиты.

Основными направлениями деятельности предприятия ООО «Перекресток» является осуществление оптовой и розничной торговли товарами народного потребления. В соответствии с этой задачей магазин разделен на соответствующие отделы.

Для осуществления торгового процесса предприятие оснащено необходимым оборудованием для хранения продукции и предоставления ее в наглядной форме покупателям (холодильники, витрины). Также в наличии имеются кассовые аппараты, весы, упаковочная и фасовочная техника. Каждый из данных механизмов постоянно совершенствуется путем приобретения более совершенной техники.

Миссия предприятия ООО «Перекресток» – обеспечение жителей города и республики высококачественными продуктами народного потребления.

Основной целью работы ООО «Перекресток», в соответствии с уставом предприятия, является «ускорение социально-экономического развития страны на основе участия в формировании рынка продукции и услуг, содействия в развитии сферы обслуживания граждан». Согласно уставу задачами общества являются:

- осуществление производства товаров народного потребления;

- осуществление оптовой и розничной торговли товарами народного потребления, включая экспортно-импортные поставки, бартерные сделки;

- переработка полуфабрикатов, сырья;

- осуществление информационно-консультативных услуг, посреднических, маркетинговых, брокерских, дилерских, агентских услуг.

Фактически основной задачей общества является осуществление оптовой и розничной торговли товарами народного потребления.

Результаты хозяйственной деятельности предприятия приведены в таблице 2.

Таблица 2

Динамика показателей деловой активности магазина «Перекресток»