Файл: Менеджмент человеческих ресурсов ( Теоретические основы управления человеческими ресурсами в современных условиях ).pdf

Отметим, что изначально конкурентоспособность организации формируется за счет ресурсных факторов, но их недостаточно для удержания лидерских позиций на рынке. Для этого в процессе деятельности организации необходима разработка механизмов управления ресурсами и бизнес-процессами, позволяющими эффективно использовать имеющиеся конкурентные преимущества и формировать новые [17]. Перечень источников обеспечения конкурентных преимуществ значителен, но в первостепенной мере он формируется за счет трудовых ресурсов организации. Таким образом, главным носителем способностей в организации является человек, он приводит в действие все производственные и организационные механизмы, именно он играет основную роль по созданию и использованию конкурентных преимуществ. Несмотря на это, система управления организацией, учет и отчетность поставлены таким образом, что осуществляется строгий контроль за использованием материальных и финансовых ресурсов, но не трудовых. А ведь именно уровень развития персонала влияет на конкурентные возможности организации и ее стратегические преимущества [2; 3]. Очень важно, что в настоящее время происходит постепенное осознание того, что именно персонал – основной фактор, определяющий успех компании.

Так к специалистам, исследующим указанную проблематику, относятся: М. Амстронг, Д. Гест, В. Голованов, В.А. Дятлов, В. Дуглас, Б. Мартори, Р. Миллс, Г. Латфулин, Б.М.Травин и др. При этом человек рассматривается ими как элемент социальной организации. Главный акцент в содержании управленческого процесса делается на согласовании интересов занятых с целями и ценностями организации. [19]

Кроме того, в научной литературе анализ специфики деятельности в рамках управления человеческими ресурсами с последующими попытками ее проектирования и моделирования, как правило, сводится к рассмотрению отдельных ее компонентов на базе более или менее широкой комбинации функций службы управления персоналом предприятия.

Необходимо отметить, что в зарубежной литературе данной теме посвящено относительно большое количество научных работ. В казахстанской литературе данный вопрос остается не достаточно изученным и разработанным. Отдельного внимания требует изучение особенностей сложившейся в Казахстане экономической ситуации и выявление намечающихся тенденций в управлении человеческими ресурсами.

В настоящее время современные концепции управления человеческими ресурсами основываются на признании возрастающей роли личности работника, на знании его мотивационных установок, умении их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Так главная цель управления человеческими ресурсами (конечный желаемый результат) - обеспечить соответствие количественных и качественных характеристик персонала целям организации.

Выделяют несколько целей организации:

- экономическая - рост прибыли;

- научно-техническая - внедрение инноваций, рост производительности;

- производственно-количественная - эффективное производство и реализация;

- социальная - удовлетворение социальных потребностей. [8]

Система управления человеческими ресурсами - система, в которой реализуются функции управления человеческими ресурсами организации.

Элементами системы управления человеческими ресурсами являются:

- Субъекты - руководители различного уровня;

- Процессы - технологии управления человеческими ресурсами, используемые субъектами для достижения целей, стоящих перед организацией;

- Объекты - работники организации (персонал).

Структурная схема основных элементов системы управления человеческими ресурсами представлена на рисунке 1. [9]

Рисунок 1 – Структурная схема основных элементов системы управления человеческими ресурсами

На выбор той или иной управленческой модели влияют тип бизнеса, корпоративная стратегия и культура, организационная среда. Но при этом необходимо учитывать, что модель, успешно функционирующая в одной организации, может оказаться совсем неэффективной для другой, так как не удается ее интегрировать в организационную систему управления.

Следовательно, в зависимости от специфики целей организации конкретное наполнение целей управления человеческими ресурсами может быть различным. В качестве примера можно привести следующие специфические цели организации и цели управления человеческими ресурсами, которые представлены в таблице Приложения 1. [10]

В современной литературе выделяется достаточно много функций управления персоналом, в том числе [15]:

- планирование потребностей в кадрах, подбор, наем персонала в организацию и формирование кадрового резерва для достижения целей производства;

- обучение и оценка персонала;

- социальные гарантии и социальный пакет, комфортный микроклимат в коллективе и демократичная корпоративная культура в компании.

- эффективное использование творческого и рабочего потенциала работников и его вознаграждение;

- разработка и реализация стратегических и тактических целей фирмы;

- анализ имеющегося кадрового потенциала, планирование его развития, прогнозирование ситуации на рынке труда для принятия соответствующих мер;

- мотивация персонала, его адаптация к различным нововведениям.

Однако функции управления персоналом реализуются с помощью определенных методов: организационных, административных, экономических и социально-психологических.

Организационные методы представляют собой установление и регулирование определенных связей и отношений между должностями персонала и элементами его управления. Эти методы носят пассивный характер. Они обеспечивают функционирование и развитие персонала, упорядочивают управление и представляют собой его базу. Они являются первичными по отношению к другим методам.

Административные методы представляют собой управления и регулирования деятельности персонала на основе приказов, распоряжений, конкретных заданий исполнителям. При этом последним предоставляется минимальная самостоятельность в процессе выполнения порученной работы. Эти методы могут сопровождаться поощрениями и санкциями за успешную или неуспешную работу.

Принципиальная особенность данных методов - субъективность. Они поощряют исполнительность, а не инициативу. Их эффективность в значительной степени зависит от руководителей и почти не зависит от исполнителей.

Экономические методы представляют собой косвенное воздействие на объект управления (персонал). Их сущность в том, что исполнителям устанавливаются цели, ограничения и общая линия поведения. Своевременность и качество выполнения заданий поощряется материальными вознаграждениями за счет получаемой: экономии или дополнительной прибыли. Размер вознаграждений напрямую должен зависеть от достигаемого результата [12].

Эти методы имеют свои недостатки. Скажем, они малоэффективны для людей интеллектуальных профессий в тех случаях, где требуется слишком длительный период для получения результата, в случаях выполнения стратегической деятельности.

Социально-психологические методы предполагают побуждение работников к эффективной деятельности и через психологическое моральное и социальное воздействие. Они нацелены на формирование благоприятного морально-психологического климата в коллективе, развитие благожелательных отношений между членами персонала. С другой стороны, они необходимы для раскрытия личного потенциала способностей каждого работника. Основная цель этой группы методов - самореализация всех членов коллектива предприятия [19].

Каждый из перечисленных методов может оказываться оптимальным в конкретных ситуациях. Поэтому все они находят применение в той или иной степени, в соответствии с развивающейся ситуацией. Причем следует подчеркнуть, что в управлении персоналом особое внимание необходимо уделять социально-психологическим методам управления. Это определяется тем, что сближение формальной и неформальной структур управления в значительной степени опосредуется данным методом.

В современных организациях не хватает достаточного опыта для организации эффективной системы управления персоналом, которая в условиях конкурентной борьбы могла бы адекватно реагировать на изменения, происходящие как во внутренней, так и во внешней среде организаций [7].

Также отметим, что в отечественном и зарубежном менеджменте при оценке персонала наиболее широкое распространение получили следующие методы.

1. Балльные методы, основанные на оценке заслуг работника по отдельным заранее выбранным показателям, характеризующим общие результаты его деятельности в течение длительного периода работы, а также стаж работы, образование, квалификацию и др. Каждый фактор оценивается в баллах по определенной цифровой шкале: превосходно, отлично, хорошо, ниже ожидаемого, удовлетворительно или неудовлетворительно [24].

2. Целевые методы, предполагающие оценку работы по степени достижения намеченных целей. Применяемая система оценок основана на разработке и учете выполнения индивидуальных целей работника, согласованных с руководителем, а также планов повышения квалификации и перемещения персонала, развития инициативы и личной заинтересованности работника в служебном росте и повышении результатов работы.

3. Сравнительные методы, предусматривающие оценку аттестуемого сотрудника руководителем подразделения на основе сравнения его результатов с работой других специалистов. При ранжировании своих сотрудников руководитель устанавливает каждому из них по результатам работы за аттестационный период определенное место по принципу «от первого до последнего». Все сотрудники отдела распределяются по группам в процентном соотношении, например лучших - 10, хороших - 20, средних - 40, отстающих - 20, худших – 10 [14].

4. Психологические методы, заключающиеся в использовании при оценке персонала специальных тестов, устных собеседований и практических упражнений, с помощью которых выявляются степень развития способностей сотрудников и их склонность к определенным видам трудовой деятельности. В современных организациях данные методы используются в основном для выбора работников с лидерскими способностями для замещения должностей руководителей различных подразделений и служб.

В последние годы в зарубежном менеджменте кроме традиционных методов появились и новые, нетрадиционные способы оценки персонала, которые предусматривают проведение оценки работников не только руководителями, но и самими сотрудниками. К числу новых методов относится и так называемая всесторонняя оценка, при которой каждый сотрудник оценивается одновременно с трех позиций: своим руководителем, коллегами и подчиненными.

Из вышеизложенного следует, что современные методы управления человеческими ресурсами помогают организации максимально эффективно использовать потенциал каждого сотрудника на фоне роста удовлетворенности работников свои трудом.

На практике же только объединив полученные данные по всем показателям эффективности использования человеческих ресурсов, можно выявить действительную ситуацию на предприятии, выявить слабые места в использовании человеческих ресурсов предприятия и дать рекомендации по рациональному использованию человеческих ресурсов.

Таким образом, управление человеческими ресурсами - это подход к управлению персоналом предприятия, при котором сотрудники рассматриваются как наиболее ценный ресурс в конкурентной борьбе, который необходимо мотивировать и развивать для достижения стратегических целей организации. Основная цель управления человеческими ресурсами состоит в том, чтобы обеспечить организацию такими работниками, которые позволят организации эффективно достигать своих целей.

2. Анализ управления человеческими ресурсами на примере АО «Technodom Operator»

2.1. Характеристика объекта исследования

На сегодняшний день AО «Technodom Operator» является ведущей национальной сетью магазинов электробытовой и компьютерной техники Казахстана.

Следовательно, основное направление деятельности Technodom operator - продажа и сервисное обслуживание цифровой и бытовой техники и электроники.

Компания основана в 2002 году Эдуардом Кимом, экс-генеральным директором компании Sulpak, которому на момент ухода принадлежало 49% бизнеса. В сентябре 2002 года в Алматы была зарегистрирована компания "Технодом". За Кимом из Sulpak в Технодом ушла большая часть коллектива.