Файл: Теория человеческих потребностей Маслоу.pdf

Использование теории Маслоу в управлении

Теория Маслоу внесла исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители разных рангов стали воспринимать, что мотивация людей определяется широким диапазоном их потребностей. Для такого чтоб доказывать конкретного человека, управляющий обязан отдать ему вероятность удовлетворить его важные потребности средством такового вида действий, который содействует достижению целей всей организации. Еще не так издавна руководители могли доказывать подчиненных практически только лишь экономическими стимулами, так как поведение людей определялось, в главном, их нуждами низших уровней. Сегодня ситуация поменялась. Благодаря наиболее высочайшим заработкам и социальным благам, завоеванным в итоге борьбы профсоюзов и муниципальных мер регулирования (таковых, как Закон о самочувствие и сохранности наемного персонала, 1970 г.), даже люди, находящиеся на низших ступенях иерархической лестницы организации, стоят на сравнительно больших ступенях иерархии Маслоу. Как отмечает Теренс Митчелл:
" В нашем сообществе физические потребности и надобность в сохранности играют сравнительно незначительную роль для большинства людей. Только вправду бесправные и беднейшие круги народонаселения управляются данными нуждами низших уровней. Отсюда следует тривиальный для теоретиков систем управления вывод о том, что потребности высших уровней имеют все шансы работать наилучшими мотивирующими причинами, чем потребности нижних уровней. Этот факт подтверждается исследователями, проводившими опросы тружеников о мотивах их деятельности ".
В результате разрешено изготовить вывод, что ежели вы управляющий, то вам необходимо кропотливо следить за своими подчиненными, чтоб решить, какие функциональные потребности движут ими. Поскольку со порой эти потребности изменяются, то невозможно полагать, что мотивация, которая сработала один раз, станет отлично действовать все время. В таблице 1. в сводном облике перечислены некие методы, при поддержке которых руководители имеют все шансы удовлетворить потребности высших уровней у собственных подчиненных в ходе трудового процесса.

Таблица 1. Методы удовлетворения потребностей высших уровней

Проблема мотивирования труда является одной из самых острых проблем, стоящих перед современным русским предприятием. Как правило, отечественные руководители разглядывают систему мотивации как аппарат, базирующийся на индивидуальных выплатах работнику. На подавляющем большинстве русских компаний система мотивации неотделима от системы начисления фонда оплаты труда, один из наилучших вариантов которой может быть графически отражен как (Рис. 2):

Рисунок 2. Схема начисления ФОТ материального стимулирования
 

Согласно  принятым системам мотивации на отечественных предприятиях работник получает:

• Базовую заработную плату в зависимости от иерархического уровня управления;
• Премии и бонусы по результатам деятельности подразделения за отчетный период;
• Премии и бонусы по результатам личной деятельности работника (личные бонусы и доплаты за исполнение проектов, комиссионные, поддержка обучающихся, и т.д.);
• Премии и бонусы по результатам деятельности организации в целом (годовые бонусы);

Опционы, актуальные, в главном, для западных государств не рассматриваются в данной модели, желая несут в себе как материальные, так и нравственные стимулы. Российская Федерация, к огорчению еще не готова к адекватному восприятию концепции “народного предприятия”, покуда еще очень авторизованы в сознании опасности и прибыли предпринимательской и управленческой деятельности.
Кроме такого, на схеме Рис. 2 не отражены элементы “компенсационного пакета”, пришедшие к нам с западными компаниями. В целом, “компенсационный пакет” представляет собой систему материального стимулирования Рис. 2 плюс дополнительной льготы (организационные мероприятия) Рис. 2 и дополнительного одобрения тружеников Рис. 4.
Справедливости из-за, нужно отметить, что %% русских компаний на Рис. 3 и Рис. 4, применяющих те или другие льготы и одобрения тружеников, были определены в ходе опроса компаний, заявивших о использовании “компенсационного пакета”. Выборка на вряд ли может считаться репрезентативной, ее нрав, быстрее, высококачественный. Большинство же компаний России используют систему мотивации, подобную отраженной на Рис. 2. Такая методика( Рис. 2) мотивации довольно эффективна в силу невысокого уровня жизни, и, для большинства компаний, предохраняет свою злободневность. Тем не наименее, к примеру, на столичном базаре, не глядя на наружную последовательность и продуманность схемы Рис. 2, она равномерно утрачивает свою эффективность.    

Рисунок 3. Состав льгот, применяемых российскими компаниями (в %%). 
 

 Рисунок 4. Дополнительные меры поощрения, применяемые российскими компаниями (в%%) 

Связано это со последующими причинами: Во-первых, при постоянной выплате бонусов, комиссионных и премий, важность и мотивирующее действие грубо снижается – труженик привыкает к ним, расценивает их как форму заработной платы, и хоть какое понижение таковых, по сути дополнительных, выплат воспринимается как унижение со стороны работодателя.
Во-вторых, изначальное мотивирующее действие переменной доли оплаты труда, как правило, доказывает творческое правило труженика. Но, на практике, функциональное творчество работодателем фактически никогда не требуется. Творчество воспринимается как досадное недоразумение, мешающее текущей постоянной работе. Творчество, с точки зрения современного русского собственника-менеджера, может обнаруживать или сам собственник, или верховный управляющий, ибо они и лишь они “лучше знают и несут ответственность”. Возникает конфликт на складе обоюдного недопонимания, мотивирующее действие компенсируется нехорошим отношением к творческим порывам.
Снижение эффективности мотивационных схем по Рис. 2 принуждает работодателя находить новейшие способы мотивирования персонала. При этом, как правило, нравственные “мотиваторы” не принимаются в расплата, так как не полностью ясно – для что их использовать. Единственным нравственным способом мотивации, обычно применяемым в России, является способ собственного общения. Указанные на Рис. 4 “моральные поощрения” в 85% случаев сводятся к собственной хвале и в 10% случаев – к хвале( грамоте, признательности и проч.) перед лицом коллег. Опять-таки проценты указаны исходя из подборки, которая не может считаться репрезентативной. Таким образом, главный нравственный причина – собственное общение. Мотивирующих причин в предоставленном случае некоторое количество( перечень может быть продолжен):

• Фактор внимания и защиты со стороны высшего руководителя - есть с кем пообщаться, есть на ком проверить свои идеи, есть кому “поплакаться в жилетку” и попросить защиты;
• Фактор “своего парня” - с таким руководителем хочется работать, его хочется поддержать и неприлично обманывать;
• Фактор сопричастности – близость к центру принятия решений, опережающая информация и обладание конфиденциальной информацией существенно поднимают статус работника;
• Фактор влияния – близкие контакты с центром принятия решений провоцируют “синдром советника”, при котором работник стремится оказать эмоциональное либо интеллектуальное воздействие на принимаемые решения. Если такое удается, работник начинает влиять на руководителя в целях укрепления своего статуса, придавая себе вес как лидеру неформальной группы, возможно даже еще не сформированной.

В общем, российские традиции морального стимулирования, метко отражены термином “доступ к телу”. Как показано выше, такие методы мотивации несут  в себе серьезную угрозу бизнесу, поскольку влияние работников на руководителя не связано с эффективностью бизнес-системы в целом, а лишь отражают стремление тех или иных специалистов упрочить свой статус на предприятии.

Похвала перед лицом коллег – иначе  говоря, призыв к общественному признанию заслуг работника, начинает пользоваться все большей популярностью отечественных менеджеров. Это связано с тем, что такой вид поощрения несет в себе несколько факторов, которые могут быть использованы в управлении:

• Фактор статуса – если работника публично похвалили, то значит, что этот работник как бы становится ближе к руководителю, получает моральное право на некую лидирующую позицию;
• Фактор команды – тот, кого поощрили публично, начинает себя чувствовать членом “команды”, у него появляется чувство ответственности за общий результат;
• Фактор выделения – похвалив кого-либо, руководитель разрушает неформальные связи такого работника, особенно, если работник был выделен на фоне негативного отношения к остальным членам группы;
• Фактор целеполагания – публичная похвала, фактически, является отражением целей руководителя, показывает работникам “линию партии и правительства”.

Этот  список также может быть продолжен, что для опытного управленца не составит труда.

Критика теории Маслоу

Хотя, казалось бы, концепция человеческих потребностей Маслоу отдала руководителям очень полезное отображение процесса мотивации, следующие экспериментальные изучения подтвердили ее далековато не вполне. Конечно, в принципе, людей разрешено отнести к той или другой довольно широкой категории, характеризующейся какой-нибудь потребностью верховного или низшего уровня, но точной пятиступенчатой иерархической структуры потребностей по Маслоу, по-видимому, элементарно не есть. Не получила совершенного доказательства и теория наиважнейших потребностей. Удовлетворение какой-нибудь одной потребности не приводит к автоматическому задействованию потребностей последующего уровня в качестве фактора мотивации деятельности человека.
Основная оценка теории Маслоу сводилась к тому, что ей не получилось учитывать личные отличия людей. Эдвард Лоулер против ввел иерархическую структуру личных потребностей — предпочтений, которую человек сформировывает на основании собственного прошедшего эксперимента. Так, исходя из собственного прошедшего эксперимента, один человек может быть наиболее только заинтересован в самовыражении, в то время как поведение иного, вроде бы похожего с ним и в том же духе работающего, станет в первую очередность складываться потребностью в признании, социальными нуждами и потребностью в сохранности.

В результате, как отмечает Митчелл: " Руководителя обязаны ведать, что предпочитает тот или другой работник в системе вознаграждений, и что принуждает какого-то из ваших подчиненных отказываться от общей работы с иными. Разные люди обожают различные вещи, и ежели управляющий желает отлично доказывать собственных подчинённых, он обязан ощущать их личные потребности ".

Заключение

    Проанализировав иерархию потребностей А. Маслоу, я выяснил, что:

• Cуществуют следующие базисные потребности: физические, потребность в сохранности, потребность в любви( принадлежности), надобность в признании и потребность в самоактуализации. они размещены в иерархическом порядке( вершиной является надобность в самоактуализации, а основой являются физические потребности). Кроме такого в расширенной иерархии рассматривается надобность в познании и эстетические потребности;
• Потребности не возникают лишь только после 100% удовлетворения предыдущей. В настоящей жизни у человека постоянно есть некоторое количество нужд, но некая из них преобладает и сильнее остальных воздействует на мотивы поведения человека.
• Чем ниже располагается надобность в непосредственно данной иерархии, тем более значительный ее процент обязан довольствоваться.
• Самоактуализация является высшей в иерархии потребностей по Маслоу. Потребность в ее реализации появляется далеко не у всех людей. Люди колеблются в собственных возможностях и собственных силах, тем самым убавляют шансы на самореализацию. Лишь около 1% людей нашего сообщества становятся самоактуализированной личностью.

Рассмотрев применяемость теории человеческих потребностей по Маслоу в области менеджмента, я узнал, что самым главным из применяемых приемов действия на людей для удачного выполнения задач организации был способ кнута и пряника. Однако со временем, благодаря в основном эффективности, с которой организации использовали достижения технологии и квалификацию, жизнь обыденных средних людей в конце концов начала совершенствоваться. И чем более она улучшалась, тем лучше управляющие начинали воспринимать, что обычный "пряник" не постоянно принуждает человека трудиться усерднее. Этот факт принудил профессионалов в области управления находить новейшие решения проблемы мотивации в психологическом аспекте.