Файл: «Влияние организационной культуры на проектную деятельность».pdf

Для управления изменениями необходимо назначить руководителя, который обладает знаниями, авторитетом и сможет обеспечить выполнение поставленных задач.

2.2. Вопросы разработки оценок влияния организационной культуры на

эффективность современной организации (на примере ПАО «МОЭСК»)

Организационная культура со стратегией может обеспечить устойчивое конкурентное преимущество компании. Стратегия определяет действия персонала формально, в то время как культура влияет на работников в неформальной обстановке. Эти аспекты, в сочетании друг с другом, могут максимально повысить эффективность достижения целей, поэтому важно раскрыть это взаимодействие и научиться управлять им. Первым шагом в установлении соответствия является диагностика существующей культуры компании.

Для этого существуют многочисленные методы. Формирование организационной культуры включает в себя дизайн будущей культуры, учитывающий точку зрения персонала, что чрезвычайно важно включить в анализ, так как это напрямую влияет на ценности, нормы, их отношения и их восприятие организации. Ученые определяют три группы методов: метафорические, целостные и количественные.

Метафорический метод включает в себя анализ документов, воплощенных в факторы организационной культуры, отчетов и кодов. Он не может обеспечить достаточное объяснение фактической культуры компании. Качественные методы основаны на наблюдении за деятельностью компании, известный пример которого является метод Шейна, что требует больших затрат времени. Количественные методы используют опросники для оценки текущей культуры.

Такие методы позволяют в короткие сроки получать результаты, иметь объективность сравнительных характеристик, следовательно, являются более подходящими для исследования среди остальных. Сравнение методик представлено ниже. Тем не менее, сочетание методов нескольких групп позволит всесторонне описать культуру.

В данной работе наиболее оптимальным методом анализа является OCAI, который за короткое время позволяет оценить текущую организационную культуру, выяснить предпочтения сотрудников, а также определить параметры культуры, которые имеют отношение к поддержке стратегии.

Этот метод предлагает четыре типа культуры. Клановая культура предполагает восприятие коллектива и организации как одной семьи, в то время как адхократическая культура является сторонником индивидуальности, изменений, инноваций и предпринимательства.

Рыночная культура ориентирована на результат, а иерархическая культура определяет стабильность и последовательность. Эта методология должна быть адаптирована для России, так как может существовать проблема в интерпретации вопросов респондентами и полученных результатов.

Таким образом, была проведена диагностика культуры посредством опросника OCAI адаптированным Дятловым А.Н. и Плотниковым М.В. Полученные данные были усреднены и суммированы в соответствии с принадлежностью к каждому типу культуры (таблица 3)

Таблица 3

Организационная культура компании ПАО «МОЭСК»

Источник: разработано автором

Исходя из полученных данных наблюдается изменение приоритетов. Большее внимание требует клановая и адхократическая культуры. Что выявляет потребность в более подробном изучении сложившейся и желаемой культуры.

В настоящее время, компании присущи все четыре типа культуры, находящиеся приблизительно в одном диапазоне больше 3, что говорит о принятии (или приверженности) ценностей компании и разделении их.

Ярко выраженного доминирующего типа нет, как и слабовыраженного. Следует отметить, что наибольший из показателей имеет бюрократическая культура, что обусловлено строгим соблюдением процедур, регламентов, правил, внедренной системой качества и ориентацией компании на фармацевтическую отрасль с жёсткими требованиями по производству картонной упаковки и нанесения дизайна.

Однако преобладание бюрократического типа культуры может негативно отразиться на функционировании предприятия, его гибкости и адаптивности. В настоящий момент между гибкостью и стабильностью наблюдается равенство, с небольшим перевесом в сторону гибкости, потому необходимо быть предельно осторожным в вопросах касающихся изменений, культуры и дальнейшего развития компании.

Усиление бюрократизированности приведёт к тому, что жизненный цикл организации пойдёт на спад. Показатель адхократической культуры позволяет судить о гибкости организации, что способствует адаптации компании к изменяющимся внешним и внутренним условиям и позволяет развиваться. Компания открыта для изменений, нововведений, осваиванию новых методов, технологий, оборудования.

Руководство приветствует инициативность персонала и отражает в своих задачах реализацию лучших идей сотрудников. Черты клановой культуры так же присущи компании. Это выражается в хороших отношениях с руководством, в оказание взаимовыручки, помощи, за которой персонал беспрепятственно может обратиться.

Кроме этого в компании развита система обучения, что обеспечивает развитие персонала и говорит о наличии акцента в управлении на значимость сотрудников. Однако это используется не на полную мощность, поскольку у персонала существует потребность в увеличении общности и совместных интересов.

Менее всего выражена рыночная культура, что, несмотря на существование высокой конкуренции, является объяснимым благодаря выбранной стратегии компании. Она узконаправленна на определённый сегмент, что является её преимуществом и усиленно разрабатывает дополнительные услуги специфического характера, направленные на удержание старых клиентов и привлечения новых. Для более наглядного восприятия различия, следует отразить графически полученные данные (рис. 11).

Рис. 11 Профиль организационной культуры ПАО «МОЭСК»

Исходя из представленного графика можно выявить потребность коллектива в значительном увеличении клановой (семейной) культуры, не смотря на предоставляемые возможности компанией для неформального общения и дружественного морального климата, персонал ощущает нехватку в этом, а так же в осознании общности цели.

Так же персонал открыт для нововведений, готов совершенствоваться и осваивать самые новые технологии и оборудование, ощущается необходимость в большей реализации идей сотрудников, поощрения этого фактора, а так же потребность в модернизации самого процесса работы, его разнообразии, стремлению к неординарным решениям.

Кроме этого усиление бюрократического типа, в меньшей степени по сравнению с гибкими, позволит сохранить баланс необходимый для поддержания высокого качества работы, но при этом увеличение гибких культур, станет позитивным фактором для развития компании.

Выполнение таких исследований в других городах и филиалах компании позволит исследовать фактор географии, который влияет или не влияет на создание организационной культуры компании, а также расширить обзор отраслевого анализа, который будет суммировать все данные и определять типичную организационную культуру для всех филиалов, либо разграничит их по региональному признаку и оценит возможное сотрудничество культуры и стратегии в определенных отраслях.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате реализации поставленных целей и решения задач нашего исследования формирования организационной культуры предприятия (на примере ПАО «МОЭСК») мы пришли к следующим выводам.

Изучение теоретических аспектов формирования организационной культуры позволило нам сделать вывод о разночтениях во взглядах, которые вместе с тем, могут быть приведены к общему знаменателю в виду признания первостепенной значимости ценностей организации.

Проведенный нами анализ практических вопросов разработки проекта формирования организационной культуры в деятельности современной организации показал, что организационная культура оказывает значительное влияние на процесс взаимодействия со внешней средой организации. Также и внешняя среда формирует культуру. При этом две организации, работающие в одной отрасли, могут иметь разные типы культур.

На формирование организационной культуры влияют два фактора:

• адаптация к внешней среде (с помощью опыта решается спектр задач и методы взаимодействия со внешней средой);
• внутренняя интеграция (ежедневные задачи работников).

Адаптация к внешней среде связана с определением ниши на рынке, гибкостью организации, способностью приспосабливаться к окружению. Только с помощью внешней среды организация достигает поставленных целей. В процессе взаимодействия решаются задачи, определяются методы решения, определяется стиль поведения работников, реакция на успехи и неудачи и т.д.

Также формирование организационной культуры зависит от факторов внешней среды: деловая среда в отрасли; деловая среда в стране или регионе; национальная культура; специфика местной культуры (если сильно выделяется из общенациональной).

Через общий опыт и общее понимание методов решения проблем работники развивают элементы организационной культуры. Для этого они ориентируются на миссию организации, основные стратегические цели.

В любой организации работники участвуют в формировании культуры с помощью следующих действий:

• расстановка приоритетов (что во внешней среде важно для организации, а что – нет);
• нахождение путей и методов измерения результатов (а также участие в системе поощрений);
• нахождение объяснений успехам и неудачам в процессе достижения целей.

Сила культуры определяется следующими показателями: плотность культуры (то количество важных в работе установок, которое разделяется работниками. Чем их больше, тем «плотнее» культура.

В ней может существовать несколько уровней, каждый из которых влияет на поведение работников); насколько разделяется работниками официальная парадигма (есть ли субкультуры, какие они); ясность приоритетов.

Сильный уровень культуры дает организации много преимуществ, но чем плотнее культура, тем она инертней. Поэтому оптимально иметь не слишком сильную культуру. Развитие культуры в организации происходит следующими путями: Фокусирование на объектах культуры, оценка, контроль за ними со стороны руководства. Чем больше работники обращают внимание на объекты культуры, тем осознаннее вовлекаются в нее. Также у новых работников облегчается процесс расстановки приоритетов. Реакция руководства на кризисы, критические ситуации.

Решенная нами задача разработки мероприятий по оценке влияния организационной культуры на эффективность современной организации (на примере ПАО «МОЭСК») позволила нам сформулировать следующие положения:

- был сформулирован вывод о достаточной высоком уровне организационной культуры в ПАО «МОЭСК». Данный вывод является обоснованным, т.к. абсолютное большинство респондентов (более 60 %) дали положительные ответы на вопросы о том, насколько они удовлетворены сложившейся в компании атмосферой, производственным процессом и др.;

- руководству предприятия необходимо обратить внимание и на существующие проблемы в области построения внутрифирменных коммуникаций для развития организационной культуры предприятия.

Таким образом, рассмотрение путей формирования желательной организационной культуры предполагает восприятие организации не только как технико-экономической, но и как социальной системы.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аксеновская Л.Н. Моделирование управленческого взаимодействия как метод оптимизации организационной культуры: автореф. дисс. …канд. психол. наук: 19.00.05. – СПб., 2009. – 32 с.
2. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. – М., Финансы и статистика, 2010. – 195 с.
3. Асаул А.Н. Организация предпринимательской деятельности: Учебник для вузов. 4-е изд. Стандарт третьего поколения. - СПб: Питер, 2013. - 352 с.
4. Балашов А.П. Основы менеджмента: учебное пособие. – М.: Вузовский учебник, 2014. – 295 с.
5. Богатырев М. Организационная культура предприятия // Проблемы теории и практики управления. - 2015. - № 1. – С. 25.
6. Веснин В.Р. Понятие организационной культуры // Социально-гуманитарные знания. – 2011. – № 3. – С. 184–200.
7. Вестник Российской коммуникативной ассоциации, выпуск 1 / Под общей редакцией И.Н. Розиной. - Ростов н/Д: ИУБиП, 2012. - 200 с.
8. Гневашева В. А. Организационная культура: учебное пособие. - М.: Изд-во Моск. гуманит. ун-та, 2012. – 524 с.
9. Грошев И.В., Емельянов И.В., Юрьев В.М. Организационная культура: Учеб. пособ. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2014. - 288 с.
10. Гуляевская Н.В., Попов А.И., Шумакова С.Ю. Взаимодействие предпринимательских структур и научных организаций в развитии экономики инновационного типа // Проблемы управления рисками в техносфере. - №3. - 2016. – С. 45.
11. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. 3 – е издание. – Н. Новгород: НИМБ, 2012. – 572 с.
12. Зайцев Г.Г. Управление персоналом.– М.: Северо – Запад, 2013. – 384 с.
13. Зайцев Л.Г. Организационное поведение: Учебник. - М.: Экономистъ, 2013. - 665 с.
14. Зудина Л.Н. Организация управленческого труда. – М.: Прогресс, 2012. – 308 с.
15. Иванова Т.Б. Корпоративная культура и эффективность предприятия: Монография. - М.: РУДН, 2015. - 152 с.
16. Изучение эффективности коммуникативной политики как основы успешного бизнеса / Е.Г. Грудистова // Научный результат. Серия: Технология бизнеса и сервиса. - 2014. - Т. 1. - № 2 (2). - С. 71-79.
17. Камерон К., Куин Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. Под ред. И.В. Андреевой. - СПб: Изд-во «Питер», 2011. - 320 с.
18. Капитонов Э. А. Корпоративная культура: монография. – М.: Альфа – Пресс, 2015. – 352 с.
19. Касьяненко О.А. Организационная культура: учебное пособие для студентов. - СПб.: СПбГУЭФ, 2013. - 192 с.
20. Клеймор Г. Механизмы принятия стратегических решений и стратегическое планирование на предприятиях // Вопр. экономики. - 2015. - №9. - С. 46–66.
21. Кулешова А. А. Проблемы формирования и развития организационной культуры // Молодой ученый. - 2016. - №12. - С. 54.
22. Лапина Е. Заложены основы кадровой работы с молодежью // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2015. – №5. – С.24-36.
23. Макарченко М.А. Основные направления воздействия организационной культуры на эффективность деятельности предприятия (бизнес-коммуникаций)//Известия Санкт-Петербургского университета экономики и финансов. – 2015. - № 3.- С.86–99.
24. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Изд-во «ИНФРА-М», 2013. - 80 с.
25. Ньюстром Д.В., Дейвис К. Организационное поведение; пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптулевского. – СПб.: Питер, 2010. – 320 с.
26. Олейников И. Такие разные организационные культуры // Корпоративная культура. - № 2 (14). – 2015. - С. 12.
27. Организационное поведение: Учебник для вузов / Под ред. Г.Р. Латфуллина. - СПб.: Питер, 2014. – 321 с.
28. Парфенова З.А., Организационная культура: Учебное пособие. - Новосибирск, 2012. – 654 с.
29. Попов С.Г. Управление персоналом. Ось-89. – М., 2012. – 184 с.
30. Радугин А.А. Организационная культура // Организационное поведение: хрестоматия / [редактор-составитель Д.Я. Райгородский]. Самара: Изд. дом «Бахрах-М», 2014. – 542 с.
31. Розин В.М. Введение в культурологию. – М., 2014. – 537 с.
32. Сайченко О. А. Корпоративная культура как эффективный механизм управления человеческими ресурсами предприятий / Автореф. дис. ... к.экон.наук. - СПб., 2012.
33. Соломадинина Т.О. Организационная культура компании: Учебник для вузов. - М.: ИНФРА-М, 2013. – 239 с.
34. Спивак В.А. Корпоративная культура. – СПб.: Питер, 2011. - 263 с.
35. Тихомирова О. Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка: учебное пособие для студентов вузов. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 151 с.
36. Труфанов А. В. Влияние организационной культуры на деятельность организации // Экономика, управление, финансы: материалы III междунар. науч. конф. (г. Пермь, февраль 2014 г.). - Пермь: Меркурий, 2014. - С. 150-153.
37. Тушева О.А. Организационная культура как фактор развития предпринимательства. Автореф. дисс. на соискание ученой степени к.э.н. – Волгоград, 2011. – 24 с.
38. Управление персоналом. Учебник / Под ред. Т.Ю.Базарова и Б.Л.Еремина. – М.: Центр кадровых технологий, 2014. – 453 с.
39. Хентце Й., Каммель А. Проблемы культуры управления многонациональными предприятиями // Проблемы теории и практики управления. Международный журнал. – 2013. – №1. – С.64-68.
40. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. СПб.: Питер, 2002. - 336 с.
41. Яхонтова Е.С. Эффективность управленческого лидерства. - М.: ТЕИС, 2012. – 789 с.