Файл: «Влияние организационной культуры на проектную деятельность».pdf

ВВЕДНИЕ

Актуальность темы исследования. Организационная культура предприятия является одним из важнейших факторов успеха в конкурентной борьбе, подлежащих наблюдению, регулярному анализу и корректировке в соответствии с изменениями обстановки. В свою очередь организационная культура оказывает активное воздействие на персонал компании, модифицирует его поведение в соответствии с теми предпочтениями, которые составляют его основу; имеется прямая связь между организационной культурой организации и качеством продукции.

На современном этапе актуальность исследования организационной культуры предприятия возрастает с ужесточением конкуренции, смещением акцентов конкурентной борьбы с технологий на интеллект, слиянием и поглощением одних предприятий другими, стремлением к развитию предприятий новых сфер бизнеса.

Степень разработанности темы исследования. При написании выпускной квалификационной работы использовались работы следующих авторов: И.В. Грошев, И.В. Емельянов, В.М. Юрьев, А.П. Егоршин, Г.Г. Зайцев, К. Камерон, Р. Куин, Э. А. Капитонов, Г. Клеймор и др.

Объектом исследования является организационная культура предприятия.

Предметом исследования выступают организационные и управленческие отношения, возникающие по поводу формирования и совершенствования организационной культуры предприятия.

Цель исследования состоит в анализе формирования организационной культуры предприятия (на примере ПАО «МОЭСК») и выявления перспективных направлений совершенствования организационной культуры.

Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• изучить теоретические аспекты формирования организационной культуры;
• проанализировать практические вопросы разработки проекта формирования организационной культуры в деятельности современной организации;
• разработать мероприятия по оценке влияния организационной культуры на эффективность современной организации (на примере ПАО «МОЭСК»).

Методы исследования. В работе нашли применение общенаучные и специальные методы теоретического и эмпирического исследования, в том числе: диалектический, формально-логический, метод аналогии, анализ и синтез, исторический метод, экспертных оценок.

Практическая значимость исследования состоит в возможности использования результатов работы в практической деятельности ПАО «МОЭСК» при формировании организационной культуры предприятия.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

1.1. Сравнение подходов развития организационной культуры: зарубежный опыт для России

Одним из важных факторов, имеющих влияние на организационную культуру внутри компаний России это, в первую очередь, определенное отношение к людям. Как показывает практика, российские начальники предпочитают менять своих работников, чем создавать им благоприятные условия труда, в том числе хорошую и достойную заработную плату.^[1]

Кроме того, в нашей стране недостаточно хорошо разрабатываются социальные программы, которые могли бы давать работникам чувство безопасности. Зарубежные же компании работают по другому принципу. Для них, очевидно, что человеческий труд и человеческий ресурс бесценен.^[2]

Рассмотрим основные особенности и отличия в организационной культуре российских и зарубежных компаний:

1. Организационная культура российских организаций имеет следующие особенности: отсутствие негативного отношения к незаконным способам получения прибыли, использование служебных полномочий в личных интересах и целях, присутствие расовых, религиозных и прочих разделений, приводящих к дискриминации.

2. В российских компаниях, относительно компаний США, широко распространены взятки и игнорирование закона. А в США более характерны жалобы коллег, значительное отличие в заработной плате и частое увольнение персонала.

3. Особенности организационной культуры во многом объясняются существенной дифференциацией практического опыта столкновения с ситуациями нарушения этики в России и США: россияне чаще становятся очевидцами незаконного получения прибыли, а американцы – дискриминации на почве расовой, религиозной принадлежности и сексуальных домогательств.

4. В компаниях США явно видна способность к быстрой реструктуризации.

5. Организационная культура России и США имеет свое отражение в общих чертах культуры самого общества России и США.

6. Одной из особенностей организационной культуры компаний США является то, что при обнаружении сотрудником каких либо нарушений на рабочем месте, абсолютное большинство американцев не станут это скрывать, и придадут их огласке, тогда как наши сотрудники в большинстве случаев будут игнорировать это.

7. В российских компаниях, на сегодняшний день, сформировались три основных типа организационной культуры: карьероориентированый (наличие возможности реализации своих способностей, высокая заработная плата, возможность свободно выражать свое мнение); созидающий (заслуженное уважение в коллективе, наличие положительного имиджа компании, предоставление возможности самостоятельной работы, постоянная трудовая деятельность) и приспособленческий (возможность руководства людьми, компетентность высшего органа руководства, получение полной социальной гарантии, отсутствие желания кому либо помочь)^[3].

Исходя из этого, имеет смысл утверждать о существовании стрежня для каждой компании, которая является носителем своих ценностей.

В порядке обобщения можно утверждать о существовании особых организационных правил для каждой компании, которые являются носителем ее ценностей.

На наш взгляд, особый интересе в рамках раскрытия темы работы представляют японская и немецкая организационные культуры.

Это связано с том, что японские и немецкие компании признаны во всём мире как одни из наиболее успешных и прибыльных. На первый взгляд, у них очень мало общего, поскольку Япония и Германия принадлежат к разным культурно-историческим типам цивилизации.

«Рыночная» экономика этих стран функционирует в условиях совершенно разной культуры ведения бизнеса. Тем не менее, быстрое экономическое развитие этих стран после Второй мировой войны стало общепризнанным «чудом». Обе страны были на проигравшей стороне в войне, а потом (с помощью США) осуществили удивительно быстрое восстановление и продолжили развиваться «семимильными» шагами. В годы «холодной» войны среди японцев и немцев имели место даже та- кие настроения: их страны (вторая и третья экономики мира соответственно) должны объединиться, чтобы бросить вызов экономической и дипломатической (военной) гегемонии США.

Но не только исторические и экономические обстоятельства являются основой скрытой симпатии между немцами и японцами. Общим для обеих культур является уважение к власти и порядку. Кроме того, организация экономической деятельности, корпоративная структура и практика управления у немцев имеют сходство с японской. В других отношениях (культурные ценности и обычаи) немцы и японцы, по-видимому, диаметрально противоположны.

В настоящее время немецкая экономика является первой экономикой Европы и третьим крупнейшим экспортером мира. В 2012 г. в Германии насчитывалось 44,01 млн. работающего населения, безработица составляла менее 6,5%. При этом 15,5% населения живут ниже черты бедности. Германия – среди крупнейших политических сил на европейском континенте и технологический лидер во многих областях мировой экономики. Высокий уровень инноваций, высококвалифицированная рабочая сила, крупный капитал и низкий уровень коррупции являются специфическими чертами немецкой экономики^[4].

Немецкие компании достигли планетарного успеха посредством тяжелой и эффективной работы, привычка к которой, без сомнения, укоренена в национальном характере. Неотъемлемые качества немецких менеджеров − способность к продвижению по службе, к руководству, готовность усердно работать, аналитическое мышление и наличие знаний в бизнесе. Стиль руководства можно охарактеризовать как сильный и решительный. Более того, для немецкой культуры характерен высокий уровень индивидуализма и мужественности. Другими словами, немцы стремятся вести себя как личности, а не как члены группы. Они ценят дух конкуренции и успех выше, чем хорошие личные отношения.

Менеджеры обычно добиваются своей позиции, используя квалификацию, эрудицию и усердие. Большинство топ-менеджеров (84%) имеют высшее образование. Обычно они начинают карьеру как специалисты в какой-либо конкретной области, со временем раскрывая свои способности к лидерству (в том числе силу убеждения) в процессе решения проблем.

Качество решения проблемы при этом имеет решающее значение. Эти особенности немецких менеджеров, фактически, имеют социокультурную основу. Они сознательно культивируются в образовательной системе. Авторитет немецких менеджеров является следствием их позиции в организационной иерархии. Доказанная компетентность (техническая или коммерческая) автоматически влечет уважение со стороны остальных работников.

Тем не менее, отношения между руководителями и подчиненными носят демократичный характер, что, в свою очередь, влияет на способ, посредством которого принимаются решения. На собраниях приняты открытые дискуссии, но только в отношении тех тем, которые вынесены на обсуждение. Каждый работник может участвовать и высказать свое мнение. Менеджеры оценивают аргументы, принимают решения и ставят задачи. Они не сомневаются, что поставленные задачи будут выполнены, безотносительно к тому, будет ли человек, выбранный для выполнения этих задач, согласен с ними.

Только топ-менеджеры находятся в позиции, позволяющей оценивать способности и решения других менеджеров. Знание языков и богатый опыт работы и проживания в разных странах позволяют топ-менеджерам Германии (и прочим менеджерам континентальной Европы) гордиться своим космополитизмом, что несвойственно японцам.

Для немецких компаний характерны: большое количество организационных уровней, обладание властью в зависимости от позиции в организационной иерархии, централизованное принятие решений, прямой контроль и много формальных правил. Процесс принятия решений в Германии, главным образом, основывается на объективных фактах и логике.

В деловых переговорах, полагают немцы, следует опираться на логику и анализ информации, а не на интуицию и хорошо развитую сеть личных отношений. Немцы – очень честные и мотивированные на выполнение задачи работники. Много внимания уделяется целям, которые должны быть достигнуты.

Немцы последовательны в смысле посвящения себя какому-то специализированному ремеслу, или компетенции, и остаются профессионалами в одном деле. Межличностные отношения на работе для них имеют небольшое значение. Они необщительны и четко разделяют работу и частную жизнь. Налаживание личных отношений с немцами, особенно в бизнесе, требует длительного времени.

Немцы весьма прямолинейны, поэтому остальной мир иногда воспринимает их поведение как грубое и конфронтационное. На деловых собраниях часто имеет место открытая критика чьих-то действий, которую не следует рассматривать как личный выпад, но как критику различных аспектов решения проблемы или реализации проекта. Немецкое общество индивидуалистично, и каждый преследует свой собственный эгоистический интерес, однако немцы очень осторожны при принятии деловых решений, которые касаются интересов каждого.

Деловые отношения обычно основываются на взаимной выгоде, а желание достичь собственных целей и успеха сочетается с глубоким чувством ответственности за то, что соответствует благу немецкого общества. Решения, которые принесут финансовую выгоду компании, в большинстве случаев рассматриваются и с точки зрения того, какая польза будет для работников.

Японское «экономическое чудо» началось с быстрого роста после Второй мировой войны (по 7,5% в год), и к началу 1970–х гг. Япония стала второй экономикой мира после США. В 1970-е годы началось замедление, но экономика продолжала расти по 4% ежегодно и в 1980–е годы, вплоть до начала 1990–х годов^[5].

Японцы превыше всего ставят выполнение обязательств перед компанией, которая их наняла. Работники готовы работать столько, сколько требуется для ее процветания. В японском обществе сильно распространена сверхурочная (как правило, неоплачиваемая) работа. Представляя себя, принято сначала называть компанию, и лишь потом – свое имя. Более того, отношения пожизненной взаимозависимости («пожизненного найма») существуют между японскими работниками и компаниями, в которых они работают.

Патерналистский стиль руководства характерен для менеджеров «среднего звена». Известны случаи, когда японские компании обеспечивают жилище, пищу и т. д. своим работникам вместо денежных выплат. Эти отношения подобны тому, как функционирует отдельное домовладение, поэтому компании часто описывают как «семьи».