Файл: Понятие и сущность менеджмента.pdf

3. Мотивация. Мотивация как функция менеджмента особенно важна на фазах роста и  старения организации, когда все показатели эффективности деятельности резко увеличиваются и через некоторое время начинают падать, что служит  увеличению межличностные конфликтов  среди персонала.^[52]

На стадиях «Делегирования», «Директивного управления», «Сотрудничества»  по Л. Грейнеру и «Юность», «Младенчество», «Спада» и «Салема-Сити»- И. Адизесу лучше мотивировать персонал, сочетая материальные и нематериальные методы, потому что каждый работник в организации уникален по своим личностным качествам. Распределение вознаграждений за эффективность результатов труда должен заниматься отдел кадров/ по управлению человеческими ресурсами в крупных организациях или менеджер по персоналу в мелких компаниях.

4. Контроль.  Функции менеджмента, планирование и контроль, тесно связаны с друг другом, т. к. первая является измерителем выполнения второй функции. По Л. Грейнеру к ним принадлежат «Делегирование», по И. Адизесу- «Аристократизм», «Бюрократизм», «Салем-Сити». На данных стадиях выполняется такой метод контроля, как анализ, потому что последующие фазы после планирования относятся к контролю.

На начальных стадиях жизненных циклов необходимо проводить наблюдение и проверку деятельности организации, к этим стадиям относятся «Креативность» Л. Грейнера, «Ухаживание», «Младенчество», «Детство» «Юность»  И. Адизеса.

5. Координация. Данная функция связана с оповещением необходимой информацией работников. На начальных стадиях в организации персонал вдохновлен идеей создать что-то новое, вложив свои усилия, поэтому здесь присутствует неформальная непрограммируемая координация. Особенное внимание на данную функцию следует обратить, когда возникают конфликты в организации. Они случаются возникают на стадиях «Сотрудничества» и «Координации» по Л. Грейнеру и «Расцвет», «Спад», «Аристократизм», «Бюрократизм», «Салем-Сити» по И. Адизесу.

Первые проблемы могут быть связаны с несогласием персонала на решение руководителя по делегированию своих полномочий. В данной ситуации возможно использовать функцию мотивации с использованием нематериальных методов, чтобы добиться уважения и признания персонала друг другу, а также с помощью метода непрограммируемой безличной координации согласовать действия персонала. Это может пригодиться на стадиях «Сотрудничества»  по Л. Грейнеру и «Расцвет», «Спад» по И. Адизесу.^[53]

На более поздних стадиях «Координации» по Л. Грейнеру и «Аристократизм», «Бюрократизм», «Салем-Сити» по И. Адизесу необходимо использовать метод программируемой групповой координации, т.к. с нарастанием проблем финансового состояния организации ухудшаются каналы передачи потоков информации и разрушается сплоченность коллектива.

Данное распределение функций менеджмента по стадиям жизненного цикла организации не говорит, что на каждом этапе жизненного цикла осуществляется конкретная функция управления. В процессе осуществления деятельности в компании осуществляются одновременно все пять функций, только для каждого этапа жизненного цикла необходимо обращать наибольшее внимание на одну или несколько функций, чтобы достичь положительных результатов деятельности, затратив меньше времени. Также мы распределили методы управления функциями менеджмента, чтобы увидеть, какой их тип использовать на этапе жизненного цикла.

Глава 3. Практические аспекты стратегических и тактических функций управления

3.1. Стратегические функции управления организацией

Начиная с 50 годов прошлого века, стратегическим управлением начали заниматься многие исследователи. И на сегодняшний день существуем много изданий, посвященных данной тематике. Проанализируем некоторые из них

Р. Свэйм «Стратегии управления бизнесом Питера Друкера». Питер Друкер - один из основоположников современного менеджмента, уникальный исследователь, автор многих концепций управления, без которых сегодня трудно представить работу любого бизнес-руководителя. Настоящее издание представляет собой уникальный набор его стратегий делового роста, продаж, маркетинга, инноваций, реорганизации, стратегического планирования, слияния и поглощения компаний, а также стратегических союзов.^[54]

Г. Керцнер. «Стратегическое управление в компании. Модель зрелого управления проектами». Концепция зрелости, ориентированная на достижение успеха в бизнесе, давно укоренилась в мировом сообществе. Модели зрелости сегодня могут быть полезны как проектно-ориентированным компаниям, для которых проекты являются основной формой извлечения прибыли, так и любым другим фирмам, уделяющим большое внимание разработке новых продуктов, реорганизации и другим формам совершенствования бизнеса. В данной книге автор подробно рассказывает о том, как превратить управление проектами в стратегическое средство создания и сохранения конкурентного преимущества.

Ф. Котлер и Р. Бергер. «Стратегический менеджмент по Котлеру. Лучшие приемы и методы». В данном издании описывается всестороннее представление о процессе стратегического менеджмента и его инструментах.^[55]

Система стратегического управления, как следует из ее названия, ориентирована на достижение долгосрочных целей организации. Для директора такими целями могут быть:

1. Достижение определенного объема продаж (доли рынка).
2. Получение желаемого уровня прибыли.
3. Монопольное доминирование на рынке.
4. Продажа компании более крупному игроку или финансовому инвестору.
5. Минимизация финансовых рисков и др.^[56]

Внедрение и развитие системы стратегического управления предприятием проходит в несколько этапов:

1. Формулирование миссии и конечной цели.
2. Разработка рыночной и финансовой стратегии.
3. Разработка долгосрочного бизнес-плана.
4. Разработка бюджета.
5. Разработка финансовой политики.^[57]

Принято считать, что компания создается исключительно для того, чтобы заработать максимальное количество средств для акционеров. Такая позиция особенно близка и понятна финансистам. Однако на практике это не совсем так. Целей стратегического управления, которые преследует организация, может быть достаточно много (а может не быть вообще). Вот некоторые из них:

• максимизация прибыли и обеспечение максимального благосостояния собственников бизнеса;
• захват и длительное удержание рыночной ниши для обеспечения стабильных и долгосрочных доходов (причем, возможно, стабильных в ущерб величине);
• раскрутка бизнеса или продукта для его дальнейшей продажи другим игрокам рынка;
• поддержка других видов бизнеса собственников (для получения синергетического эффекта либо минимизации рисков).^[58]

Таким образом, директор может выяснить миссию и конечную цель организации двумя основными способами:

• спросить у собственников, какова миссия и цель организации;
• сформулировать их самостоятельно, опираясь на собранную информацию. ^[59]

После того как конечная цель сформулирована, переходим к следующему вопросу: как ее достичь? Ответом на него будет стратегия организации. План реализации стратегической цели необходимо разбить на небольшие и понятные части:

• начать деятельность с какого-то одного сегмента;
• по мере проникновения услуги наращивать обороты;
• постепенно расширять ассортимент;
• после полного формирования ассортиментной линейки начать географическую экспансию;
• далее либо расширять спектр оказываемых услуг, либо географию (идти в другие регионы), либо продать бизнес (в зависимости от того, какой сценарий ближе акционерам). ^[60]

Разрабатывая стратегию, стоит учитывать все ограничения (временные, финансовые, рыночные и т.д.), которые присутствуют или могут возникнуть в процессе движения к цели. К примеру, может возникнуть ситуация, когда реализация какого-то этапа стратегии может потребовать существенных капиталовложений, которые собственники обеспечить не в состоянии. В таком случае стратегия должна предполагать решение, к примеру, через привлечение банковского кредита, продажу активов и т.п.^[61]

После создания стратегии достижения целей организации наступает момент проработки финансово-экономической составляющей процесса, то есть составления бизнес-плана. На этом этапе роль финансиста является определяющей, так как все организационные моменты необходимо оцифровать и оценить целесообразность и реалистичность разработанной программы.

3.2. Тактические функции управления организацией

Наравне с развитием стратегического управления организацией, в менеджменте так же широко получило развитие именно тактического управления. Рассмотрим наиболее информативные издания из данной области.

Ю. Рубин. «Тактические хитрости в конкурентном взаимодействии фирм». Данная книга раскрывает основы теории поведенческой конкуренции компаний на рынке. Автор описывает цели и задачи применения фирмами тактических хитростей в информационном пространстве конкуренции, в частности при имидж-билдинге. Тактические хитрости реализуются фирмами в составе тактических комбинационных операций, через методы распространения информации и управления вниманием конкурентного окружения. Из всего разнообразия тактических хитростей автор выделяет и подробно описывает три типа тактических хитростей: тактические уловки – демонстрация поведенческих манер реализации конкурентных действий, наполнение привлекательными образами внешних атрибутов бизнеса, способы придания образам публичности и воздержания от публичности; тактические головоломки – способы создания и распространения иллюзий, способы манипулирования стереотипными образами, виды имитации конкурентных преимуществ; способы установки тактических ловушек – тактические финты, приманки и блеф.^[62]

М. Зайцев «Методы оптимизации управления для менеджеров. Компьютерно-ориентированный подход». В данной книге представлены методы принятия оптимальных решений в условиях полной определенности. Рассмотрены методы линейной оптимизации, количественные методы в управлении запасами и управлении проектами. Изложение целиком основано на рассмотрении реалистичных управленческих ситуаций, их формализации, оптимизации и анализе с использованием компьютерных методов.^[63]

Определение сущности, методология и методика тактического планирования дискуссионные, практически по всем вопросам наблюдаются различающиеся точки зрения. При этом внимание ученых по планированию сосредоточивается в основном на стратегическом планировании, а тактическому уделяется значительно меньшее внимание. Отсутствуют официальные документы с рекомендациями по тактическому планированию, разработке системы планов – стратегического и тактического.

Провозглашаемый системный подход к планированию, результатом которого является система планов, на деле не выдерживается, поскольку теория и практика системы стратегического и тактического планирования модернизации промышленных предприятий не разработаны. Стратегический план не является базой формирования тактического. Не достигаются непрерывность в процессе планирования и тесное взаимодействие стратегического и тактического планов. Несовершенны методология и методика. Тактические планы носят фрагментарный характер, не выражаются необходимыми согласованными разделами и показателями. Неоправданно незначительно внимание к разработке отдельных разделов (НИОКР, персонала). Большинство тактических планов негибки, отсутствуют альтернативы. Несовершенны механизмы организации разработки, бюджетирования, корректировки, реализации тактических планов. Планы слабо контролируются. Несовершенна нормативная база. Не учитывается отраслевая специфика. Недостаточны надежность и оперативность расчетов, велика трудоемкость плановых работ из-за слабого программного обеспечения, плохой технической базы.^[64]

Недостатки тактического планирования подрывают доверие исполнителей к возможностям планирования, негативно сказываются на результатах деятельности предприятия. Эти соображения обусловили наше исследование отдельных проблем тактического планирования, являющегося неотъемлемой составной частью планирования модернизации промышленных предприятий.

Единая система: стратегический – тактический – оперативный планы - представляет собой научное обоснование будущих событий для достижения целей предприятия и подразделений.^[65]

Особенности тактического планирования заключаются в том, что оно разрабатывается в развитии стратегического, занимает промежуточное положение, интегрировано со стратегическим и оперативно-календарным. Тактический план детализирует стратегический, разворачивая систему действий для достижения поставленных целей.^[66]