Файл: «Управление поведением в конфликтных ситуациях» (ОАО «Ростелеком»).pdf

Второй метод – использование координационных и интеграционных механизмов. Один из самых распространенных механизмов — цепь команд. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться. Это координационный метод.

В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Например, компания, где назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями - отделом сбыта и производственным отделом - сумели разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объемы заказов и продаж.

Эта служба осуществляла связь между отделом сбыта и производством и решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.

Третий метод - установление общеорганизационных комплексных целей. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Аналогичным образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области. Компания старается уменьшить возможности конфликта, излагая общеорганизационные комплексные цели, чтобы добиться большей слаженности в деятельности всего персонала.

Четвертый метод - использование системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Например, если вознаграждать руководителей отделов сбыта только на основании увеличения объема проданных товаров, то это может вступить в противоречие с намеченным уровнем получения прибыли. Руководители этих отделов могут увеличить объемы сбыта, предлагая без всякой надобности большие скидки и, тем самым, снижая уровень средней прибыли компании.

Известны пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов:

уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы. Все они приведены на рис. 1.2.

Рисунок 1.2 - Межличностные стили разрешения конфликтов

Принуждение (зона 1); сотрудничество и решение проблемы (зона 2); уклонение (зона 3); сглаживание (зона 4); поиск компромисса (зона 5)^[19].

В рамках стиля принуждения превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других использует власть путем принуждения. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

Стиль уклонения подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Как отмечают Роберт Блэйк и Джейн Мутон, один из способов разрешения конфликта - это «не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы»^[20].

Стиль сглаживания характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывает про проблему, лежащую в основе конфликта.

Стиль компромисса характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению, может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив. Как отмечают Блэйк и Мутон, «такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс - это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных»^[21].

Стиль решения проблемы - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Обсуждая этот стиль, Блэйк и Мутон отмечают, что «...расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Эмоции можно устранить лишь путем прямых диалогов с лицом, имеющим отличный от вашего взгляд. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми...

Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом».

Таким образом, в сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы. Другие стили тоже могут с успехом ограничивать или предотвращать конфликтные ситуации, но они не приведут к оптимальному решению вопроса, потому что не все точки зрения были изучены одинаково тщательно. Из исследований известно, что высокоэффективные компании в конфликтных ситуациях пользовались стилем решения проблем больше, чем малоэффективные компании. В этих высокоэффективных организациях руководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует. Они искали решение, пока, наконец, не находили его.

Они также старались предотвратить или уменьшить назревание конфликта, концентрируя реальные полномочия принимать решения в тех подразделениях и уровнях управленческой иерархии, где сосредоточены наибольшие знания и информация о факторах, влияющих на решение. Хотя исследований в этой области еще не так много, ряд трудов подтверждает эффективность данного подхода к управлению конфликтной ситуацией.

2. АНАЛИЗ КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ И РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО УПРАВЛЕНИЮ КОНФЛИКТАМИ В ОАО «РОСТЕЛЕКОМ»

2.1 Анализ конфликтных ситуаций на предприятии и методов их решения

Как и в любой другой организации в ОАО «Ростелеком» различные . И это не всегда отрицательным деятельности . Из некоторых можно что-то , с помощью них выявить и недостатки как организации в , так и выявить между членами . Причем , которые само конфликта, не могут направлены на улучшение , они могут нормализовать ее или к исходному .

Ежедневно в деятельности большое разногласий, перерастают в .

На рис. 2.1 представлена опроса предприятия на

: «Как вы попадаете в ситуацию на ?».

Рисунок 2.1 - опроса на предмет ситуаций на , %

Конфликты как столкновения :

- сотрудниками в получения информации;

- и техниками;

- и подчиненным;

- и менеджерами по услуг;

- и поставщиками и материалов;

- ОАО «» и налоговой и др.

По длительности возникают , а иногда и конфликты, с глубокими – психологическими .

По результатам часто в конфликтную на работе работников; -30,4% и 11% данные отсутствуют.

По опросов необходимость в улучшения взаимоотношений работниками не профессиональных, но и .

Причины конфликтов заказчиками и очень и считаются распространенными в услуг . Основными , возникающими ними, неудовлетворенность качеством , особенно проблемы по поводу интернет- . По тем или иным они не соответствуют заказчика.

При может виноват сам , не точно или не в мере свои , или технический , неправильно его и не уточнивший моменты.

возникает и работниками в процессе их .

Часто разногласия техническими по поводу и выходных (не могут , когда работать, а отдыхать), несходства и нежелания друг , а также между и его подчиненными, по следующим :

- работник не вовремя на без уважительных ;

- не хочет ту или иную или работает ;

- неуважительно к руководству и не к требованиям;

- задерживает плату или ее.

Конфликты с возникают по поставки оборудования и , нежелания бракованный на хороший по той же , по которой или возвратить , а также по продажи не товара,

заказывался.

возникают в деятельности фирмой и инспекцией, а конфликты руководителем и налоговой по поводу документов и налогов.

и ее сотрудники следовать условиям по конфликтных .

Это происходит образом. В очередь – это условий, препятствуют и развитию ситуаций.

из таких является от сотрудников, не свои , так как они не выполняют обязанности и влияют на сотрудников, дисциплину.

условием конфликтов в является распределение платы, а к материального . Выплачивает тем, кто действительно поработал, но как , что касается стороны, среди возникает .

На предприятии правило: оплачивается та работа, выполнена и в небольшой времени.

плата административно- и вспомогательному согласно окладам.

и техническим , которые занимаются оборудования и связи, производится по - премиальной .

На предприятии договоренности и решения с всех . Все поправки или невыполнения работники оговаривать и вместе со коллективом в договоре.

В 2.1 представлены типы в ОАО «Ростелеком».

2.1 - Типы в ОАО «Ростелеком»

На проведенной всех ОАО выяснилось, что

творческие не хотят по - старому, возникают

конфликты с .

Летом 2016 на предприятии внедрена управления GOAL-технология.

В момент это управления, под ключ проблемы в организации по , достижения и оплаты по . Смысл заключается в целей и их выполнении шаги, самим . Сотрудник анализирует, что и намечает, в направлении дальше.

сотрудники к нововведению как к вещи («, что, заняться нечем, нам работать, а мы тратить на это»).

В степени это замечание. У появляются обязанности, , это отнимает и силы: разработать проект, перед цели и о каждом шаге. образом, причиной сопротивления можно страх новых и нежелание привычки, образ . Многие, , могут не в этом , потому что вся выглядит формальной и с «бумажной ».