Файл: Корпоративная культура в организации (Понятие корпоративной культуры)..pdf

2) метафорическая (языковая) стратегия – изучение образцов документов, отчетности, а также легенд, рассказов, мифов, анекдотов, шуток, стереотипов общения, языка общения, гимнов и девизов компании, то есть всего документально-языкового арсенала общения и коммуникаций сотрудников, их героев и антигероев;

3) количественная стратегия – использование опросов (анкетирования, интервьюирования) и других методов, дающих количественную оценку конкретным проявлениям культуры^[15].

На наш взгляд, наиболее эффективным является исследовательский подход, сочетающий различные стратегии и методы изучения культуры. Он позволяет получить более полную, детальную, объективную картину состояния корпоративной культуры. Однако на практике, как правило, приходится выбирать более сокращенный исследовательский вариант, поскольку возникают временные, материальные, кадровые или иные ограничения.

Если говорить о конкретных методах изучения корпоративной культуры, то их достаточно много. Так, В. И. Маслов перечисляет следующие способы изучения культуры: интервью, анкетирование, изучение устного фольклора, изучение документов, изучение сложившихся в организации правил, традиций, церемоний и ритуалов, изучение сложившейся практики управления персоналом, прежде всего, стиля управления^[16]. Несколько иной список инструментов диагностики корпоративной культуры предлагает Т. А. Лапина: анализ документов, обход фирмы, анкетный опрос, наблюдение, интервью, эксперимент^[17].

Уже из предложенных перечней методов изучения корпоративной культуры видно, что наиболее распространенными и, пожалуй, эффективными являются опросные. Они позволяют изучить самые разные стороны функционирования организации, выявить и внутренние, и внешние оценки элементов корпоративной культуры и в то же время являются относительно оперативными. Однако, следует помнить, что анкетирование и интервьюирование зачастую воспринимаются упрощенно и проводятся недостаточно грамотно и профессионально. Социологические исследования дают хороший информационный результат, только если серьезно подготовлены с методологической, методической и корпоративной сторон.

Именно опросные инструментарии чаще всего входят в состав классических примеров методик по диагностике корпоративной культуры. К ним относятся, в первую очередь, методика Ч. Хэнди, методика Шейна и методика Кэмерона и Куинна^[18].

Методика Ч. Хенди (1985) основана на типологии корпоративной культуры Р. Харрисона, который, основываясь, на критерий разделение власти и ценностные ориентации личности выделил следующие типы корпоративной культуры:

1. Культура, ориентированная на власть. Главная характеристика этого типа культуры состоит в желании доминировать, влиять и контролировать как внутреннюю, так и внешнюю среду организации.
2. Культура, ориентированная на исполнение функций. Культура, предполагающая строгое распределение функций, основанная на нормах бюрократии. Основные ценности организаций с таким типом культуры: справедливость, законность, ответственность
3. Культура, ориентированная на работу. Организации, разделяющие эту культуру, концентрируют внимание на достижении успеха в работе и реализации поставленной цели.
4. Культура, ориентированная на личность. В организациях такого типа культуры, в центре внимания находится человек, которому необходимо предоставить интересную работу и обеспечить достойную оплату за ее выполнение.

Типология Р. Харрисона была модифицирована Ч. Хенди следующим образом: 1) культура власти; 2) культура роли; 3) культура задачи; 4) культура личности.

Американский ученый Е.Шейн в своих исследованиях делал акцент на уровневое разделение в структуре корпоративной культуры компании: первый - поверхностный (все то, что можно ощущать и воспринимать через пять чувств человека), второй – поверхностный (включает общечеловеческие и профессиональные ценности), третий - глубинный (скрытые и принимаемые на веру предположения)^[19].

Главная идея методики OCAI Ким Камерона и Роберта Куинна заключается в следующем: при проведении исследования подразумевается, что каждая структурная единица организации несет в себе элементы культуры, типичные для организации в целом. В соответствии с методикой К. Камерона и Р. Куинна определяется преобладающий в организации тип культуры: рыночный, адхократический, клановый или бюрократический, причем в двух срезах – фактическом и желаемом^[20]. Данная методика может использоваться в случае, когда организация переопределяет свои ценности и ищет те элементы, на которые стоит при этом обратить внимание^[21]. Эффективно использование этой методики, например, при сравнении культур крупных подразделений организации между собой и с культурой организации в целом. Недостатком использования методики OCAI является её избыточная универсальность, что сказывается на возможном изучении лишь симптомов, но не причин того или иного поведения работников.

Методы формирования корпоративной культуры

Формирование корпоративной культуры в организации, по мнению Ю. Н. Лапыгина, может идти различными путями: (1) в результате долговременной практической деятельности; (2) за счет деятельности руководителя («своя» Корпоративная культура); (3) в результате целенаправленной деятельности специалистами консультантами (искусственное формирование); (4) как следствие естественного отбора наилучших норм, правил и стандартов, привнесенных руководителем и коллективом^[22].

В. В. Томилов выделяет принципы формирования корпоративной культуры:

1. Принцип системности. Он предопределяет рассмотрение формируемой культуры как системы взаимосвязанных элементов, изменение (совершенствование) которой возможно только за счет изменения каждого элемента.
2. Принцип комплексности. Заключается в рассмотрении культуры с учетом влияния психологических, социальных, организационных, экономических, правовых и других факторов.
3. Принцип националистичности. Он предусматривает при формировании культуры учет национальных особенностей, менталитета, обычаев региона, страны, в которой находится и действует корпорация.
4. Принцип историчности. Он обуславливает необходимость соответствия системы ценностей организации и практики межличностных отношений основополагающим современным человеческим ценностям, а также учет их динамики во времени.
5. Принцип научности. Он предполагает необходимость использования научно-обоснованных методов при формировании корпоративной культуры.
6. Принцип ценностной ориентации, то есть принцип базовой ориентирующей роли системы ценностей для всей организации в целом.
7. Принцип сценарности, предусматривает представления всех рекомендаций, актов, определяющих и регулирующих отношения и действия персонала корпорации в виде сценария, который описывает содержание деятельности всех ее сотрудников, предписывает им определенный характер и стиль поведения.
8. Принцип эффективности. Он предполагает необходимость целенаправленного воздействия на элементы культуры организации и на ее атрибуты с целью достижения наилучших социально-психологических условий деятельности персонала организации и повышения эффективности ее деятельности^[23].

При формировании и развитии культуры организации необходимо также учитывать ее наиболее существенные признаки, ее специфику:

• • многоуровневость, этот признак заключается в создании нескольких уровней управления, например, государственный, корпоративный, отраслевой, уровень технологической цепочки, уровень отдельной организации;
  • многопотоковость, которая заключается в том, что деятельность организации разбивается на потоки, каждый из которых является объектом управления. В частности, в рамках организации могут действовать производственный поток, финансовый поток, информационный поток, кадровый поток;
  • масштабируемость заключается в применении как можно большего числа однотипных универсальных методов управления на различных уровнях и в различных потоках системы;
  • синергизм, этот признак проявляется в многокритериальном управлении всеми уровнями и потоками объекта управления для достижения общих целей организации.

Задачи формирования (развития) культуры организации представлены на рис. 1.

Формирование (развитие) культуры организации

Создание условий для творческого эффективного труда

Создание условий для социального мира и партнерства

Соблюдение интересов общества и государства

Эффективное стимулирование труда

Участие работников в управлении

Абсолютизация интересов клиентов

Создание условий для реализации творческого потенциала

Воспитание сопричастности к общему делу

Учет интересов партнеров

Создание комфортных условий труда

Учет мнений и интересов сотрудников

Соблюдение цивилизованных отношений с конкурентами

Создание перспективы для сотрудников

Гуманный стиль руководства

Соблюдение экологических требований

Формирование фирменного патриотизма

Установление партнерских отношений с государством

Рисунок 1 - Задачи формирования (развития) культуры организации

В. В.Томилов предлагает следующие основные этапы процесса формирования корпоративной культуры:

• сбор данных, описывающих состояние основных элементов конкретной организации;
• качественный анализ степени прогрессивности основных элементов культуры организации, их соответствие признакам прогрессивной культуры организации;
• установление перечня мероприятий, необходимых для формирования прогрессивной культуры данной организации;
• обоснование и проектная проработка каждого мероприятия;
• обоснование проектных параметров каждого мероприятия по трансформации элементов существующей культуры организации;
• реализация на практике предложений по формированию прогрессивной культуры;
• анализ эффективности предложенных мероприятий^[24].

Для построения корпоративной культуры, которая поддерживала бы стратегию развития предприятия, руководство должно предпринять ряд шагов. Можно представить локальный логический алгоритм, описывающий процедуры формирования прогрессивных элементов внешфирменных и внутрифирменных отношений, который включает следующие процедуры:

1. Сбор данных, описывающих состояние объекта изучения: перечень ценностей, целей, задач, которые составляют основу внутрифирменных и внешфирменных отношений (декларируемых и фактических по мнению сотрудников); данные, характеризующие отношения организации с клиентами; данные, характеризующие отношения организации с конкурентами; данные, характеризующие отношения организации с партнерами, поставщиками; данные, характеризующие отношения организации с местным населением, обществом в целом, районом, городом, в котором она базируется.
2. Анализ соответствия декларируемым ценностям, корпоративным целям и задачам.
3. Анализ соответствия фактических реализуемых ценностей, целей, задач декларируемым.
4. Качественный анализ характера отношений организации с клиентами.
5. Качественный анализ характера отношений организации с конкурентами.
6. Качественный анализ характера отношений организации с партнерами, поставщиками.
7. Качественный анализ отношений организации с местным населением, обществом в целом, регионом, городом, где она находится.
8. Разработка мероприятий по улучшению тех элементов культуры организации, которые по результатам анализа непрогрессивны, не соответствуют требованиям сильной культуры.

Основными же мероприятиями по формирования прогрессивной корпоративной культуры являются:

1. Разработка системы ценностей, целей и конкретных задач по их достижению для всех участников организации.
2. Разработка системы поиска, обслуживания и «удержания» клиентов, которая базировалась бы на учете: социально-психологических особенностей клиентов; культурном, социально-психологическом отборе сотрудников, осуществляющих эти контакты; оргдокументации, деловых инструкций, обеспечивающих профессиональный, доброжелательный стиль общения.
3. Разработка программы взаимодействия с местным населением, обществом в целом, городом, государством.
4. Корректировка организационно-экономической документации в соответствии с внедряемыми рекомендациями.
5. Информационное обеспечение, обучение и организация исполнения принятых мероприятий.