Файл: Формирование кадрового резерва.pdf

Далее в работе мы еще вернемся к данному примеру, рассмотрим, как и где это применить при формировании и работе с кадровым резервом.

Следует отметить, что создание модели компетенций – процесс сложный, трудоемкий, требующий наличия на предприятии сильной службы персонала, способной к исследовательской и аналитической деятельности, а так же (обязательно!) большой заинтересованности в этом руководства. А сама тема построения модели компетенций очень обширна и заслуживает быть выделенной в отдельную работу.

3.4 Порядок подбора кандидатов в кадровый резерв

3.4.1 Источники и способы выдвижения

После того как будет определено на какие должности, позиции, рабочие места нужно готовить замену, начинается предварительная работа по отбору кандидатов в кадровый резерв. Мы будем говорить о формировании внутреннего кадрового резерва. Кандидаты в резерв – это работники предприятия, имеющие высокий потенциал развития и профессионального роста, высокую степень лояльности к предприятию. Источниками формирования резерва кадров являются:

• перспективные специалисты, рекомендованные руководителями подразделений, высшим руководством;
• сотрудники, имеющие высокие оценки по результатам аттестации;
• способные молодые специалисты;
• сотрудники, предложившие свою кандидатуру сами.

Положением установлено, что выдвижение работников в кадровый резерв может осуществляться следующими способами:

• Самовыдвижение.
• Выдвижение непосредственным руководителем.
• Выдвижение работника вышестоящим руководителем.

При самовыдвижении работник подает соответствующее заявление в отдел персонала. Рекомендую «расширенный» вид заявления, в котором работник не только указывает свои личные данные, но и сообщает о своей готовности принимать участие в процедурах оценки, указывает, в каком направлении желает развиваться, каких знаний, на его взгляд, ему не хватает. Может так же указать каковы его карьерные планы. «Если человек активно презентует себя в период первичного отбора, это хороший знак» [24]. Это может говорить о его мотивации на развитие, готовности взять на себя определенные обязательства.

Кандидата может выдвинуть для прохождения конкурса в кадровый резерв его непосредственный руководитель. На самом первичном этапе отбора кроме учета формальных критериев (возраст, стаж, образование) руководителю достаточно представить краткую характеристику работника, т. е. ответ на вопрос: почему именно этот работник достоин быть кандидатом в резерв. Характеристика отражает результаты достижений в работе, качество работы, итоги аттестации, личное мнение, основанное на беседах, наблюдениях за работой и поведением человека, мнении коллег. Обязательным условием является согласие самого работника на выдвижение в кадровый резерв. Руководители подразделений формируют списки кандидатов и предоставляют их (с заявлениями работников) в отдел персонала.

Более сложной является процедура поиска и выдвижения кандидатов в резерв руководителей высшего звена, так как к ним предъявляются более высокие требования. Помимо высоких профессиональных достижений, они должны обладать высоким уровнем развития лидерского потенциала и управленческих компетенций.

И еще важный момент, который нужно отметить, это качественное информационное сопровождение процесса. Каждый работник предприятия должен знать о планируемом мероприятии, иметь возможность ознакомиться с Положением о кадровом резерве, профилями должностей, критериями отбора, видеть какие возможности развития ему могут быть предоставлены. С людьми нужно разговаривать, рассказывать им, куда и к кому они могут обратиться с интересующим их вопросом, выносить информацию, объявления, бланки заявлений на стенды и сайт завода.

3.4.2 Комплексная оценка кандидатов

На основании поступивших заявлений отдел персонала формирует предварительный список кандидатов в кадровый резерв. В предварительном списке желательно иметь несколько кандидатов на каждую целевую позицию, но не меньше двух. Это позволит выбрать «лучших из лучших». Окончательное решение о включении в кадровый резерв принимается после комплексной оценки.

Все работники, вошедшие в предварительный список кандидатов в кадровый резерв, проходят процедуру оценки, соответствующую той позиции, на которую претендуют.

Главным критерием зачисления в резерв является потенциал работы на новой, вышестоящей позиции, способность к развитию.

Считаю целесообразным начать отбор с собеседования, во время которого выявляются интересующие сведения, касающиеся стремлений, потребностей, мотивов поведения и т.д., уточняется, насколько кандидат осведомлен о тех требованиях, которые будут к нему предъявлены во время отбора и подготовки в резерв. Перед собеседованием должны быть проанализированы документальные данные, это – личное дело, характеристика, данные о достижениях, результаты и выводы аттестации, автобиография и др.

Далее следует оценка с применением таких методов, как:

• оценка рабочих показателей (выполнение плана, качество продукции, объем работы);
• оценка лояльности к предприятию;
• собеседование по компетенциям (акцент – на склонность к развитию);
• тестирование, в том числе психометрическое, с целью выявления потенциала к развитию;
• мотивационный опросник;
• 360 градусов;
• метод заданной группировки работников.

На предварительном этапе отбора необходимо комплексно, более детально оценить результаты трудовой деятельности кандидата на исходной позиции, должности и на занимаемой ранее на данном предприятии.

Определить уровень развития компетенций на занимаемой должности поможет модель компетенций. Рассмотрим, как с ней работать на данном этапе. Предположим, что нам нужно оценить уровень развития компетенции «Управление ресурсами» кандидата, который на данный момент выполняет обязанности мастера (уровень 1,5), а выдвигается в резерв на должность начальника смены (уровень 2). Для оценки соответственно применим индикаторы уровней 1 (И1 – И4) и 2 (И5 – И8).

Распределим их по мере от низшего к высшему и предложим экспертам выбрать индикатор (поставить в графе напротив – галочку или крестик), характеризующий кандидата.

Пример фрагмента таблицы для оценки компетенций представлен ниже в табл. 14.

Таблица 14 - Индикаторы компетенций

Баллы рассчитываем по схеме (табл. 15):

Таблица 15 - Схема расчета баллов проявления индикаторов компетенций

Для большей объективности оценку компетенций можно провести, используя метод 360 градусов.

Например, предлагаем оценить кандидата Петрова П.П. непосредственному его руководителю, коллегам (двум, трем), подчиненным (трем, четырем), а так же предложить кандидату для самооценки. Полученные данные оформляем в сводную таблицу оценки компетенций кандидата Петрова П.П. Пример оформления предложен в табл. 16:

Таблица 16 - Оценка компетенций кандидата в кадровый резерв

Таким способом оценим все компетенции, входящие в Модель компетенций для сотрудников производственного блока. Результаты оценки каждой компетенции всех кандидатов заносим в сводную таблицу, в которой наглядно видно как оценили кандидата эксперты, как оценивает себя сам кандидат и каким уровнем развития компетенций должен обладать работник на данном этапе работы мастером. Пример оформления (табл. 17):

Таблица 17 – Сравнительная таблица анализ уровня компетенций среди кандидатов

Вывод: все кандидаты обладают достаточным уровнем развития компетенций для должности «мастер», т.е. уровень развития компетенций соответствует занимаемой ими в настоящей момент должности. Самую высокую оценку экспертов получил Петров П.П., она соответствует требованию к уровню компетенций должности «начальник смены», т.е. планируемую к замещению. Однако у Петрова П.П. занижена самооценка, что может говорить о его неуверенности, слабой мотивации и др. Требуется дополнительное психометрическое исследование. Наиболее стабильные и ровные результаты оценки у Иванова И.И.: оценка экспертов превышает необходимый уровень, самооценка совпадает с требованием. Кузнецов К.К. показал самую низкую в сравнении с другими кандидатами оценку экспертов, однако она соответствует необходимому уровню, самооценка завышена.

Напомню, что в идеале на базе моделей компетенций должен составляться индивидуальный профиль компетенций, который наряду с другими показателями входит в профиль должности.

3.4.3 Процедура зачисления в резерв

Отбор кандидатов в состав кадрового резерва осуществляет Комиссия по работе с кадровым резервом на основании результатов оценки. Решение о включении (или не включении) работника в список кадрового резерва оформляется протоколом заседания Комиссии и доводится до сведения кандидата в течение десяти рабочих дней с момента принятия решения. В протоколе так же фиксируется присвоение кандидату статуса резервиста с закреплением его за конкретной позицией (или нескольких).