Файл: Формирование кадрового резерва.pdf

3.2 Определение целевых должностей кадрового резерва

Формирование кадрового резерва включает целый ряд этапов и процессов, в которых принимают участие отдел персонала и руководители всех рангов, от бригадиров до генерального директора.

Рисунок 10- Технология формирования и подготовка кадрового резерва Изучив и проанализировав различные схемы формирования кадрового резерва, решено, что будем придерживаться схемы, предложенной

А.Я.Яковлевым, адаптировав ее к нашим задачам (рис. 10) [18].

Итак, основанием для начала работы должен быть приказ генерального директора Общества о формировании кадрового резерва, а так же приказ об учреждении Комиссии по работе с кадровым резервом.

Следующим шагом является разработка и утверждение Положения о кадровом резерве. Далее необходимо определить на какие должности и позиции нужно подготовить резерв. Данный этап, считаю, является логическим продолжением работы по анализу потребности в резерве.

Потребность замещения выбывающих руководителей разного ранга, специалистов, рабочих может быть оценена на основании анализа возрастного состава персонала и анализа текучести кадров за последние годы. Рассматривать эти показатели лучше в комплексе с целями компании по совершенствованию структуры управления, модернизации производства, расширения сферы производства и др. При этом, следует учитывать, что динамика увольнений (и сокращений) может резко измениться под влиянием изменений условий внешней среды. Во избежание критичных, непредвиденных ситуаций отдел персонала должен постоянно вести мониторинг рынка в сфере деятельности предприятия.

Для определения вероятности выбывания руководителей и ключевых специалистов, необходимо владеть информацией о сроках и причинах их выбывания.

Получить информацию можно от вышестоящего руководителя, от самого сотрудника, в неформальном общении, на основании результатов анкет и тестов (например, уровень лояльности, мотивации, удовлетворенности трудом и др.), в личном деле и т.д.

Результаты можно оформить в таблицу (табл. 10) [19, с. 56].

Таблица 10 - Прогноз общего числа выбывающих руководителей и ключевых специалистов

Полученную информацию желательно дифференцировать по должностям и подразделениям. Это позволит выявить наиболее опасные участки, определить для каждого приемлемые условия замещения. Пример оформления материала в виде таблицы 11[19, c. 59]:

Таблица 11 - Оценка общего числа выбывающих руководителей и ключевых специалистов (по всем причинам)

На основании проведенных исследований можно сделать прогноз текущей и перспективной потребности в замещении руководящих кадров и других ключевых сотрудников предприятия. Смею предположить, что при общей численности персонала в 395 человек, подобный анализ можно провести и для остальных позиций.

Призываю помнить и о риске скрытой текучести работников, который зависит от уровня лояльности работников к организации, в которой они работают. В условиях экономического кризиса нелояльные работники, как правило, не ищут нового места работы, так как присутствует боязнь потери стабильности. При стабильных же экономических условиях нелояльные сотрудники, продолжая работать, чувствуют себя «временщиками» и ждут или даже ведут поиск более выгодных, на их взгляд, предложений. Поэтому считаю целесообразным регулярно анализировать уровень лояльности персонала на предприятии. Самый доступный и бюджетный способ – анкетирование на определение удовлетворенности работой, в анкету можно включить и вопросы, касающиеся поиска новой работы.

3.3 Применение компетентностного подхода при формировании

кадрового резерва

После определения должностей и позиций на которые планируется формировать кадровый резерв, следует составить требования, предъявляемые к целевой должности. Традиционно в российской практике для их определения применяли, такие понятия, как «профессионально-важные качества» (характеристика психологических особенностей работника) и «квалификация», где последнее означает «степень и вид профессиональной подготовленности работника, наличие у него знаний, умения и навыков, необходимых для выполнения им определенной работы» [3, c. 413].

В современной системе управления персоналом все большую актуальность приобретает компетентностный подход, так как приходит понимание, что «для эффективного управления организацией руководству необходимо понимать возможности персонала, выявлять имеющиеся компетенции работников для обеспечения соответствия стратегических целей организации и компетенций сотрудников» [20, с. 165].

Данный подход представляется в виде модели компетенций, на основе которой происходит формирование индивидуальных профилей компетенций, которые, в свою очередь, входят в профиль должности.

Компетентностный подход чаще применяется в оценке персонала, в технологии формирования и развития кадрового резерва. Оценка по компетенциям является на сегодняшний день самым современным способом оценки. При таком подходе решения основываются на соответствии между

«требованиями к компетенции со стороны работы и компетенциями работника»

[21, с. 267].

Включается скрытая предпосылка «чем лучше требования работы соответствуют компетенциям человека, тем выше будет его удовлетворение от работы и ее исполнение» [21с. 267].

В нашей работе мы будем придерживаться определения компетенции, основанном на поведенческом факторе, данном Ефремовой Н.В.: «компетенции — это обобщенные и глубокие качества личности, отображающие ее способности наиболее универсально использовать и применять полученные знания, умения и опыт, владеть приемами, действовать и принимать решения в стандартных и нестандартных ситуациях» [ 22,с. 22].

Модель компетенций будем рассматривать, как «набор ключевых компетенций, необходимых работникам для успешного достижения стратегических целей организации, с конкретными показателями их проявлений в профессиональной деятельности» [23, с. 34].

На АО «ТЭТЗ» начата работа по созданию модели компетенций. Отделом персонала составлен проект Регламента разработки корпоративной модели компетенций АО «ТЭТЗ», в котором обозначены цели и задачи модели, действия по ее разработке, области применения. Планируется:

1. Обучение сотрудников предприятия применению модели компетенций при подборе, оценке, адаптации, обратной связи, делегировании, мотивации, обучении и развитии.
2. Анализ применения корпоративной модели компетенций в соответствии с достижением стратегических целей предприятия.
3. Разработать и утвердить регламент проведения оценки сотрудников на основании корпоративной модели компетенций.
4. Проводить актуализацию корпоративной модели компетенций на соответствие достижению стратегических целей предприятия 1 раз в 3 года.

На данный момент времени рабочей группой составлен проект «Модели компетенций для сотрудников Производственного блока». В данную модель включены следующие компетенции:

1. Ориентация на результат
2. Управление исполнением
3. Управление ресурсами
4. Работа в команде
5. Ориентация на изменения
6. Коммуникации
7. Наставничество
8. Профессиональная компетентность

Проведена большая работа по определению уровней развития компетенций и определению их соответствующим должностям. Для этого используется четыре типа оценки уровней:

3 – уровень мастерства, превышает ожидания: сотрудник достиг высокого уровня развития компетенции, способен применять компетенцию в ситуациях повышенной сложности. Транслируемая компетентность.

2 – уровень опыта, отвечает ожиданиям: сотрудник полностью освоил данную компетенцию и эффективно применяет ее во всех базовых рабочих ситуациях. Высокая компетентность.

1 – уровень развития, незначительное отклонение от ожидаемых результатов: сотрудник находится в процессе освоения данной компетенции, не всегда эффективно применяет ее в практической работе. Компетентность в стадии развития.

0 - уровень некомпетентности, значительное отклонение от ожидаемых результатов. Некомпетентность.

Требования к должностям приведены в табл. 12.

Таблица 12 - Требования к уровню компетенций по должностям

Рассмотрим требования к уровням на примере компетенции «Управление ресурсами» (табл. 13), которая отражает способность эффективно управлять ресурсами для достижения поставленных целей. Ресурсы – это люди, оборудование, сырье, материалы, время, деньги.

Таблица 13 – Фрагмент «Модели компетенций сотрудников для

Производственного блока»

Продолжение таблицы 13