Файл: Формирование кадрового резерва.pdf

Комиссия может принять по каждому кандидату одно из решений:

• зачислить в кадровый резерв по итогам оценки;
• рекомендовать дополнительную подготовку;
• исключить из списка кандидатов в кадровый резерв, с указанием причины (например, наличие серьезных дисциплинарных взысканий, нарушение трудовой дисциплины и т.п.).

Список кандидатов в кадровый резерв подлежит утверждению Генеральным директором Общества.

На каждую планируемую позицию отбирается и включается в список 2 резервиста.

3.5 Организация работы с кадровым резервом

3.5.1 Подготовка резервистов

Итак, списки утверждены, кандидатам в кадровый резерв присвоены звания резервистов. Планируем работу по подготовке резервистов на целевую должность. Работа с кадровым резервом состоит из следующих этапов:

• определение потребности в развитии резервиста;
• проведение обучения и иных форм повышения квалификации

резервистов;

• оценку готовности резервиста к работе в позиции, планируемой к замещению.

Для определения потребностей обучения и развития необходимо осуществить сопоставление характеристик резервиста с эталоном должности (профилем должности) на которую планируется подготовка. Выявленные отличия должны стать основой индивидуального плана развития.

Индивидуальный план развития – это программа повышения личной эффективности работника, суть которой заключается в целенаправленном и комплексном развитии его профессиональных и деловых качеств [25, с. 42].

Индивидуальный план развития резервиста позволяет:

• выявить приоритетные направления развития работника;
• выявить области коррекции, ограничивающие эффективность

работника на конкретном этапе;

• разработать мероприятия, которые позволят обеспечить развитие;
• обеспечить общее понимание критериев развития и правил продвижения;
• мотивировать резервиста;
• выделить необходимые ресурсы [25, с.52].

Процесс разработки плана индивидуального развития резервистов можно представить в виде схемы, предложенной на рис. 11.

Самооценка

сотрудника, цели

ожидания

Согласование видения

Оценка

руководителя,

задачи бизнеса

План индивидуального развития

Рисунок 11 - Процесс разработки плана индивидуального развития

Планы составляются на год и содержат подробный алгоритм определенных действий по развитию нужных качеств. Планы подвижны, т.е. их можно (и даже нужно) корректировать, уточнять, дополнять, учитывая развитие резервиста, возможности предприятия, производственные условия и др. Положительно влияет на выполнение плана развития налаженная «обратная связь» от руководства и специалиста отдела персонала. «Сотрудник должен понимать, на каком этапе развития он сейчас находится, получать правдивую информацию о собственных недоработках и потенциальных возможностях»

[10].

Подготовка резервиста может происходить как с отрывом, так и без отрыва от производства, с применением таких методов, как:

• внутренние стажировки;
• временные замещения;
• инструктаж;
• закрепление за наставником;
• курсы по повышению квалификации;
• семинары, конференции;
• мастер-классы;
• самообразование.

В систему подготовки резервистов рекомендуется включать не только различные обучающие и развивающие программы, но и мероприятия, направленные на:

• развитие у «резервистов» необходимых качеств для работы на новой должности;
• укрепление положительного имиджа «резервиста»;
• придание «резервистам» определенного статуса повышающего их престижность в компании [10].

3.5.2 Оценка готовности резервистов

Контроль над ходом выполнения индивидуального плана развития и анализ производственной деятельности резервиста осуществляет руководитель подразделения, в позицию которого зачислен резервист. Считаю целесообразным, в течение всего периода подготовки осуществлять мониторинг достижений обозначенных целей, фиксировать результаты промежуточных оценок, наблюдений, производственных результатов.

В сентябре – октябре текущего года организуется работа по детальной оценке готовности резервистов, в том числе оценке уровня компетенций для должности, на которую планируется резервист. Руководитель подразделения готовит отзывы-характеристики и отчеты о выполнении индивидуальных планов развития резервистов в Отдел персонала Общества.

Согласно Положению отдел персонала передает отчет на обсуждение Комиссии в октябре текущего года. Комиссия в течение десяти рабочих дней дает оценку каждому резервисту по следующим показателям:

• выполнение индивидуального плана развития подготовки за год, в том числе уровень развития компетенций; - производственные показатели за год;
• оценка непосредственного руководителя.

Вернемся к модели компетенций, о которой мы уже говорили ранее в нашей работе. Рассмотрим применение модели компетенций на данном этапе. Однако, на этот раз берем для индикаторов компетенции уровня 2 (начальник смены) и уровня 3 (производственный директор). Проводим оценку компетенций по методу 360 градусов. После проведения оценки будет виден прогресс в развитии компетенций. Либо выяснится, в каких направлениях предстоит еще работа. На рисунке 12 в качестве примера приведены результаты оценки кандидата Петрова П.П.

На рисунке 12 наглядно видно, по каким компетенциям Петров П.П. уже находится на необходимом уровне, по каким превышает, а по каким уровень недостаточный для планируемой должности. В случае несоответствия уровня, не стоит принимать поспешных решений о несоответствии резервиста той должности, на которую его готовили. Прежде всего, нужно выяснить причину.

Их может быть несколько, например:

• пробел в индивидуальной программе развития,
• неподходящая среда, т.е. резервист не имеет возможности продемонстрировать данную компетенцию, потому что окружающая среда не предполагает необходимости этой компетенции,
• неясность задачи, роли, т.е. работник не имеет ясного представления о своем месте на предприятии, из-за этого он не может демонстрировать нужные компетенции.

Сравнительный анализ необходим по всем позициям профилей должностей.

0

5

,

0

1

5

,

1

2

5

,

2

3

Профессиональная компетентность

Наставничество

Коммуникации

Ориентация на изменения

Работа в команде

Управление ресурсами

Управление исполнением

Ориентация на результат

Оценка

Профиль должности

2

2

2

1

1

1

3

3

Условные обозначения:

1

-

Не соответствует требованиям должности

2

-

Соо

тветствует требованиям должности

3

-

Превышает требования должности

Рисунок 12 – Сравнение результата оценки и профиля должности

Итак, мы вновь вернулись к модели компетенций и профилю должности. Учитывая, что на предприятии начата работа по формированию модели компетенций, нами разработаны некоторые рекомендации для составления профилей должностей в соответствии с моделью корпоративных компетенций.

Предлагаем следующую структуру Профиля должности:

Блок 1. Формальные требования.

Описать формальные требования к должности: возраст, образование, опыт.

Блок 2. Место в организационной структуре предприятия.

Указать зоны ответственности, связь с другими должностями и подразделениями, т.е. кому подчиняется, кто в подчинении и т.д.

Блок 3. Структура функций.

Содержит описание функционала должности. За основу можно взять должностную инструкцию.

Блок 4. Профиль компетенций.

Определяется необходимый уровень требований к компетенциям: корпоративным, профессиональным, специальным, управленческим (для руководителей среднего и высшего звена). Компетенции должны содержать индикаторы, шкалу оценки или градацию по уровням выраженности.

Оформить это удобно в виде таблицы (табл. 18):

Таблица 18 - Пример оформления требования к уровням компетенций

Блок 5. Деловые и личностные качества.

Содержит требования к наличию и степени выраженности личностных особенностей, свойств и качеств работника применительно к рассматриваемой должности.

3.5.3 Продвижение кадрового резерва

По результатам оценки уровня подготовки Комиссия по работе с кадровым резервом может вынести решение о:

• готовности резервиста занять вакантную целевую должность;
• поощрении успешных резервистов, продемонстрировавших рост результативности работы и повышение уровня развития профессиональных и личностных компетенций;
• коррекции индивидуального плана развития резервиста;
• исключении из списка кадрового резерва.

При освобождении должности, на которую готовился резерв, Комиссия проводит обсуждение и выбирает более достойного из резервистов. Решение принимается на основании оценки его развития, учитываются и такие факторы, как авторитет в коллективе, зрелость и т.д. Часто выбор дается нелегко, и основывается, в конечном счете, на интуиции и опыте руководителей.

Считаем важным продумать мероприятия для резервистов, которые по результатам подготовки могли бы приступить к работе в новой должности, но вакансий на этот момент нет. Нельзя вынести решение о готовности и «поставить точку». Подготовленный резерв нужно правильно использовать. Люди повысили свой профессиональный и личностный уровень, «выросли» из своих текущих должностей, настроены на карьерное продвижение. Отсутствие ожидаемого серьезно снижает мотивацию работника, его лояльность, может даже стать причиной увольнения.

Чтобы предотвратить подобные негативные явления, необходимо формировать программы по удержанию резервистов на предприятии. В программе могут быть предусмотрены различные меры, выбор их зависит от возможностей предприятия, целостности кадровой политики. Обязателен и учет особенностей мотивации каждого резервиста. Не секрет, что материальная мотивация играет далеко не последнюю роль, поэтому надбавка к заработной плате, может быть одной из таких мер.

Однако, «те компании, которые знают о силе воздействия нематериального стимулирования, имеют больше шансов удержать свой персонал и воодушевить на активную и качественную работу» [26, c. 164-165].

Нематериальными мерами по удержанию резервистов могут быть:

• расширение зоны ответственности, добавление некоторых функций управления (например, руководство проектом);
• расширение функциональных обязанностей;
• временные замещения;
• возможность быть наставником для молодых специалистов (или вновь принятых);
• постановка новых целей;
• участие в проектах более высокого уровня.

Потребность в заботе может быть удовлетворена включением дополнительных социальных льгот.

Правильно построив работу на данном этапе, предприятие сохранит кадровый потенциал за счет удержания и дальнейшего развития перспективных резервистов, обеспечит гарантированное продвижение их на вакантные должности.

Подводя итог, подчеркнем, что правильно организованная работа с кадровым резервом является, во-первых, индикатором компетентности руководства предприятия и отдела персонала, во-вторых, залогом эффективного функционирования предприятия в целом. Реальная возможность развиваться, расти, продвигаться по карьерной лестнице внутри предприятия повышает уровень лояльности к своему предприятию, стимулирует сотрудников к повышению компетентности, формирует у людей представление о своем будущем, связанном с перспективами успешной работы на настоящем предприятии.