Файл: Подходы к управлению человеческими ресурсами (ПАО «Тюменьэнергосетьсервис» ).pdf

Внедрение механизма расчета премиального вознаграждения, мо- тивирующего сотруд- ников к выполнению нестандартных , сроч- ных работ и заданий

Внедрение механизма определения персо- нальных надбавок,

направленных на при- влечение и удержание

«дефицитных», име- ющих высокую зна- чимость специалистов

Рисунок 1 - Система мероприятий по совершенствованию систе- мы управления человеческими ресурсами в ПАО «Тюменьэнерго- сетьсервис»27

На предприятии необходимо:

27 Разработано автором.

1. закрепить функции по управлению карьерой персонала за менедже- ром по развитию;
2. разработать программу карьерного роста сотрудников, включающую: наличие необходимых первоначальных требований (возраст, образование, стаж работы); зачисление в кадровый резерв предприятия; этапы и сроки прохождения аттестации, обучения, повышения квалификации; составление карьерограммы для сотрудников; донести до каждого сотрудника программу карьерного роста.
3. Разработка и внедрение программы коучинга сотрудников.

Коучинг – это сфокусированный на решении, ориентированный на ре- зультат и систематический процесс сотрудничества, в ходе которого коуч со- действует улучшению выполнения деятельности, увеличению жизненного опыта, самостоятельному обучению и личностному росту людей. В рамках данного направления необходимо разработать программу коучинга персона- ла, которая состоит из следующих этапов:

• по итогам прохождения аттестации необходимо выявить количество сотрудников, нуждающихся в обучении и повышении квалификации;
• формирование групп по 5 человек в одном производственном под- разделении с 1 наставником;
• прохождение программы обучения внутри предприятия (30 час. на 1 чел.);
• участие в семинарах по обмену опытом среди производственных подразделений ПАО «Тюменьэнерго»;
• обучение на курсах повышения квалификации (120 часов на 1 чело- века).

1. Разработка мероприятий по повышению мотивации и стимулирова- ния труда персонала.

Система оплаты должна создавать у людей чувство уверенности и за- щищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии (восстановления работников). Структура заработной платы – это базовые ставки, премиаль-

---

ные выплаты, социальные программы. Считается, что базовая оплата должна быть достаточной, чтобы привлечь на фирму работников нужной квалифика- ции и подготовки. Она не должна превышать 70-90% общего дохода, получа- емого работником. Увеличение размера базовой заработной платы должно производиться строго в соответствии с повышением производительности на уровне группы работников или предприятия в целом. Достигнутый уровень жизни не может рассматриваться в качестве основы для определения базово- го уровня заработной платы. Размер базовой ставки должен быть связан с уровнем ответственности работника и его эффективностью, а также с ценно- стью рабочих мест. Согласно распределению уровней ответственности целе- сообразно сформировать Реестр уровня ответственности персонала ПАО

«ТЭСС» (таблица 7).

Таблица 7

Реестр уровня ответственности персонала ПАО «ТЭСС» 28

Категории персонала	Уровень ответ- ственности	Базовая ставка (БС)
1. Управленческий персонал выс- шего уровня	1	1,8
2. Управленческий персонал сред- него уровня (руководители отделов, служб, производственных подраз- делений)	2	1,5
3. Управленческий персонал низше- го уровня (бригадиры, мастера цех)	3	1,2
4. Прочие категории персонала	4	1,0

Индивидуальная ставка может колебаться от 70 до 120% базовой. По ре- зультатам оценки труда целесообразно определить четыре зоны эффективно- сти, показывающие соответствие трудовой деятельности требованиям труда:

0,7 %	1,0	1,1	1,15	1,20
R1	R2	R3	R4	R5

R1 — не выполняется одна или несколько главных трудовых функций; R2 — в целом результаты труда соответствуют заданным;

R3 — работник выполняет свои функции выше среднего показателя;

R4 — работник существенно преуспевает в работе; R5 — вводится для исключительных случаев.

Материальное поощрение предусматривается, начиная со степени «со- ответствия работника установленным требованиям». Таких работников около 60% от общего числа, значительно превышающих требования – около 10% и просто превышающих требования – 20%. Примерно 10% работников, не вы- полняющих установленные требования, вообще не поощряются.

Механизм расчета премиального вознаграждения, мотивирующего со- трудников к выполнению нестандартных, срочных работ и заданий включает в себя использование коэффициентов к базовому окладу работника в зависи- мости от вида нестандартных, срочных работ (таблица 8).

---

Таблица 8

Коэффициенты к базовому окладу работника в зависимости от вида нестандартных, срочных работ на плановый период29

Виды нестандартных работ	Поправочный коэффициент (К1) за 1 чел.час
1.Сверхурочные работы по ремонту оборудо- вания, техники в осенний и весенний перио- ды	0,04
2.Сверхурочные работы по ремонту оборудо- вания, техники в летний период	0,02
3.Сверхурочные работы по ремонту оборудо- вания, техники в зимний период	0,06
4.Выполнение работ, не предусмотренных должностной инструкцией в целях ликвида- ции последствий аварии либо срочного устранения неполадок оборудования, техни- ки	0,05

Механизм определения персональных надбавок, направленных на при- влечение и удержание «дефицитных», имеющих высокую значимость специ- алистов включает в себя формирование Реестра наиболее ценных специаль- ностей для ПАО «ТЭСС» и присвоение каждой ценной для организации профессии своего поправочного коэффициента значимости (таблица 9).

Таблица 9

Реестр наиболее ценных специальностей для ПАО «ТЭСС» 30

29 Разработано автором.

Специальность, квалификация	Поправочный коэффи- циент (К2) в расчете на 1 мес.
1. Электромонтер КПА 5-6 разряда	1,25
2. Слесарь 4-5 разряда	1,15
3. Мастер цеха электрообрудования 5 -6 раз- ряда	1,18
4. Сварщик 5-6 разряда	1,20
5. Инженер ПТО	1,30
6. Инженер по эксплуатации электрооборудо- вания	1,33

Исходя из вышеизложенного, определим технологию расчета заработ- ной платы согласно предложенному механизму материального стимулирова- ния работников ПАО «ТЭСС» Расчет производится по формуле:

ОТ = О + БС + (О * R) + ( К1 * О * Q) + ( К2 * О) + Д + П (1)

где ОТ – заработная плата, руб.;

БС – базовая ставка, согласно уровню ответственности и ценности рабо- чих мест;

О – сумма оклада, согласно Трудового договора, уровня квалификации, образования и специальности, руб.;

R – индивидуальная ставка в зависимости от эффективности труда;

К1 – поправочный коэффициент по видам нестандартных, срочных ра-

бот;

Q – объем выполненных нестандартных, срочных работ, чел.час.;

К2 – поправочный коэффициент по наиболее ценным специальностям; Д – доплаты и надбавки предусмотренные Трудовым договором, Трудо-

---

вым кодексом РФ, руб.;

П – премии, согласно Приказам руководителя организации, Коллектив- ного договора.

Далее произведем расчет экономического эффекта от использования си- стемы мотивации и стимулирования труда персонала организации.

По данным отчетного периода выявлены потери рабочего времени за счет внутрисменных простоев, образовавшихся в связи с тем, что зачастую работники предприятия не выполняют работы, которые не предусмотрены их

должностной инструкций, при ликвидации аварий, за пределами норм рабо- чего времени. В таблице 10 проведем расчет экономических потерь ПАО

«ТЭСС» от внутрисменных простоев за отчетный год.

Таблица 10

Экономические потери ПАО «Тюменьэнергосетьсеровис» от внутрисменных простоев за отчетный год31

Показатели	Значение
Количество отработанных чел.час. на предприятии всеми работниками	218 880
Количество внутрисменных простоев, чел.час.	16433
Выручка от основной деятельности за 2009 год, тыс. руб.	185891
Прибыль предприятия, приходящаяся на 1 чел.час., тыс. руб.	0,849
Убыток предприятия от неэффективного использова- ния рабочего времени, тыс. руб.	13 956

Анализируя данные таблицы, можно сделать вывод, что сумма экономи- ческих потерь от внутрисменных простоев составила 13 956 тыс. руб. Для ликвидации внутрисменных простоев необходимо повышение мотивации и стимулирования персонала и для этого необходимо использовать поправоч- ные коэффициенты к базовому окладу работника при условии его эффектив- ной работы в нестандартных условиях.

В таблице 11 рассмотрим формирование фонда оплаты труда по устра- нению внутрисменных простоев с использованием поправочных коэффици- ентов для работников ПАО «ТЭСС».

Таким образом, для ликвидации внутрисменных простоев необходимо сформировать дополнительный фонд оплаты труда в размере 4 806,8 тыс. руб.:

(219 + (219 * 0,06)) * 16 433 = 3 814,8 тыс. руб.

Таблица 11

Формирование фонда оплаты труда по устранению внутрисменных простоев для работников ПАО «ТЭСС» 32

Показатели	Значение
Среднее количество чел./час. отработанных 1 работником в месяц	192

31 Разработано автором.

Средняя заработная плата 1 работника в месяц, руб.	42 000
Стоимость 1 чел. час., руб.	219
Средний коэффициент к базовому окладу работника в зависимости от виды нестандартных, срочных работ	0,06
Фонд оплаты труда для ликвидации внутрисменных простоев, тыс. руб.	4 806,8

---

В таблице 12 рассмотрим экономический эффект от использования но- вой системы доплат при ликвидации внутрисменных простоев.

Таблица 12

Экономический эффект от использования новой системы доплат при ликвидации внутрисменных простоев

ПАО «Тюменьэнергосетьсервис» 33

Показатели	Значение
Потери предприятия от неэффективного использова- ния рабочего времени, тыс. руб.	13 956
Затраты на оплату труда персонала для ликвидации внутрисменных простоев, тыс. руб.	4806,8
Экономический эффект от использования новой системы доплат, тыс. руб.	9149,5

Таким образом, при использовании новой системы стимулирования тру- да персонала ПАО «ТЭСС» предприятие сможет получить дополнительно 9 149,5 тыс. руб. прибыли за счет ликвидации внутрисменных простоев.

Выводы.

В целях совершенствования системы управления человеческими ресур- сами в ПАО «ТЭСС» рекомендуется следующие мероприятия:

1. Мероприятия по развитию персонала: разработка программы плани- рования карьеры сотрудников; разработка программы коучинга персонала;
2. Мероприятия по повышению уровня мотивации и стимулирования труда: внедрение механизма определения размера оклада на основании ком- плексной оценки ценности должностей (рабочих мест); внедрение механизма расчета премиального вознаграждения, мотивирующего сотрудников к вы- полнению нестандартных, срочных работ и заданий; внедрение механизма

определения персональных надбавок, направленных на привлечение и удер- жание «дефицитных», имеющих высокую значимость специалистов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Человеческие ресурсы - это особый вид ресурсов, свойства и способно- сти которых у каждого человека индивидуальны и скрыты от посторонних глаз. Надо умело их выявлять, чтобы максимально использовать способности человека для достижения его личных и общих целей организации34.

Человеческий капитал – это сформированный в результате инвестиций и накопленный человеком запас здоровья, знании, навыков, способностей, мо- тиваций, которые целесообразно используются в той или иной сфере обще- ственного воспроизводства, содействуют росту производительности труда и производства и тем самым влияют на рост доходов данного человека.

Человеческие ресурсы нуждаются в профессиональном управлении на системной основе. Выделяют следующие цели управления человеческими ресурсами: постоянное повышение качества человеческого капитала за счет улучшения его структуры путем возрастания удельного веса наиболее цен- ных для работодателя категорий наемного персонала; повышение экономи- ческой отдачи от использования человеческого капитала путем создания условий для повышения производительности труда работников и сокращения финансовых потерь от брака и иных производственных упущений; эффек- тивное противодействие любым рискам, связанным с формированием и ис- пользованием данного капитала (то есть кадровым рискам).

---