Файл: Подходы к управлению человеческими ресурсами (ПАО «Тюменьэнергосетьсервис» ).pdf
Добавлен: 16.06.2023
Просмотров: 270
Скачиваний: 2
12Толстых А.В. Опыт изучения представлений о человеческом капитале // Социологиче- ские исследования. 2011. № 4. С. 141-144.
13 Юнин, В. А. Эволюционно-институциональные особенности формирования человече- ского капитала как фактора инновационного развития [Текст] : автореф. дис. канд. экон. наук/В. А. Юнин. - Казань, 2010. – С. 23.
14 Юнин, В. А. Эволюционно-институциональные особенности формирования человече- ского капитала как фактора инновационного развития [Текст] : автореф. дис. канд. экон. наук/В. А. Юнин. - Казань, 2010. – С. 23.
Современные методы управления человеческими ресурсами предприятия
Человеческие ресурсы, человеческий капитал нуждаются в профессио- нальном управлении на системной основе. А. Р. Алавердов выделяет следу- ющие цели управления человеческими ресурсами15:
- постоянное повышение качества данного капитала за счет улучшения его структуры путем возрастания удельного веса наиболее ценных для рабо- тодателя категорий наемного персонала;
- повышение экономической отдачи от использования человеческого капитала путем создания условий для повышения производительности труда работников и сокращения финансовых потерь от брака и иных производ- ственных упущений;
- эффективное противодействие любым рискам, связанным с формиро- ванием и использованием данного капитала (то есть кадровым рискам).
Человеческие ресурсы выступают не только объектом управления, но и средством решения многих проблем развития компании, следовательно, средством управления. Целенаправленное формирование и развитие челове- ческого капитала определенного вида обогащает механизм управления и тем самым позволяет успешно решать многие проблемы, связанные с повышени- ем конкурентоспособности фирмы, использованием новых современных тех- нологий, ростом эффективности и производительности производства16.
Главными средствами и методами, направленными на повышение эф- фективности управления человеческими ресурсами, являются следующие17:
- Инвестиции в качество и развитие человеческого капитала, способ- ствующие высокой эффективности инвестиций в развитии технологий и ро- сту производительности труда
15 Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник, 2-е изда- ние, дополненное и переработанное. - М.: Издательство «Маркет ДС», 2012. - С. 13.
16 Юнин, В. А. Эволюционно-институциональные особенности формирования человече- ского капитала как фактора инновационного развития: автореф. дис. канд. экон. наук/В. А. Юнин. - Казань, 2010. – С. 23.
- Мотивация формирования и проявления тех качеств человека, кото- рые характеризуют признаки человеческого капитала. Эта мотивация ведет к повышению эффективности управления, созданию благоприятной социаль- но-психологической атмосферы в коллективе, творческого настроя в дея- тельности.
- Система оплаты труда, соответствующая принципам мотивации дея- тельности и персонального развития, накопленному позитивному опыту ра- боты.
- Ценностные установки, которые применяются в процессах управле-
ния.
- Квалификация и компетентность, повышающие уровень профессио-
нализма, развивающие навыки и умения эффективной деятельности.
- Информационное поле деятельности. Обеспечение информацией по критериям новых знаний, функционального содержания деятельности, обра- зовательного и квалификационного уровня работника отражает фактор ком- петентности.
- Культура - общая, организационная, корпоративная, методологиче- ская.
- Организация деятельности, которая может открывать возможности для творческих подходов или сдерживать их, мотивировать образование или игнорировать его роль в развитии человека и коллектива в целом.
Все эти средства и методы теснейшим образом взаимосвязаны, и только системное их использование позволяет получить действительный эффект че- ловеческого капитала18.
Характеристика основных элементов системы управления человечески- ми ресурсами в целях повышения конкурентоспособности организации пред- ставлена в табл. 1.
Таблица 1
Цели, принципы формирования и элементы системы управ-
Содержание
|
ления человеческими ресурсами19 |
|
|
Элементы |
|
|
1 |
2 |
|
Цель |
Мобилизация всех внутренних возможностей и знаний, ко- торыми обладают сотрудники, и ориентация их в направле- нии цели таким образом, чтобы обеспечить синергетический эффект. |
|
Принципы разра- ботки |
Отношение к сотрудникам как к ключевой ценности и стремление к обеспечению их благополучия. Компетент- ностный подход к управлению человеческими ресурсами. Демонстрация уважения к индивидуальности и ценности каждого человека путем поощрения высокой производи- тельности в доброжелательной и стимулирующей трудовую активность атмосфере, уважение прав человека, поддержка открытого и доверительного отношения и уважения сотруд- ников друг к другу, бережное отношение к творческим лич- ностям. Поощрение инициативы каждого, ее ориентация при обеспечении свободной творческой деятельности, поощре- ние принятия на себя ответственности в сложных ситуациях. |
|
Приоритеты |
Мобилизация знаний сотрудников и их стимулирование к генерации, передаче и использованию знаний. Развитие ин- теграционных команд, обменивающихся знаниями. Реализа- ция политики «открытых дверей», поощряющей работников выносить свои проблемы на рассмотрение высшего руковод- ства. Постоянное взаимодействие менеджеров с работника- ми. |
|
Основные формы реализации компе- тентностного под- хода к управлению человеческими ре- сурсами |
Развитие компетенций специалистов на основе Т-модели. Реализация пяти активных ролей (ключевых функций), обеспечивающих генерирование, распространение и ис- пользование новых знаний: (1) генерация идей и новых знаний; (2) отстаивание нового знания как организационно- го; (3) управление реализацией нового знания; (4) инфор- мационный контроль; (5) поддержка и инструктаж сотруд- ников. Ключевые функции являются уникальными, требуют особых компетенций и выполняются ограниченным числом сотрудников; большинство из них реализуется специали- стами, знающими потенциал сотрудников, особенности стра- тегии и организационных взаимосвязей, использующими возможности организационной культуры и обладающими определенными личностными качествами. |
19 Скибицкий Э.Г., Толсыбаев Б.С. Управление человеческим капиталом как фактор инно- вационного развития // Инновации. – 2011. - № 6. – С. 37.
Продолжение таблицы 1
|
1 |
2 |
|
Особенности реа- лизации функцио- нальной подсисте- мы управления че- ловеческими ре- сурсами |
Сценка персонала на всех этапах (от приема до увольнения) по критериям, характеризующим профессиональную успеш- ность работника. Оценка и максимально полное использова- ние компетенций ключевых специалистов и руководителей, стимулирование их способности к творчеству, предприимчи- вости, умения работать в команде, нравственной надежности. Индивидуализация стимулов, методов воздействия и кон- троля деятельности ключевых специалистов. Совершенство- вание системы мотивации с учетом потребностей высшего уровня (не умаляется значение материального стимулирова- ния). Оперативная реакция на успехи и недочеты в работе. Обеспечение разумного баланса при выработке системы по- ощрений. |
|
Лидерство |
В основе лидерства - доверие к руководителю, признание его авторитета, высокого уровня квалификации, личные симпа- тии к нему, а также его стремление учиться и перенимать опыт, его готовность поддерживать коллектив во всех начи- наниях. Основополагающий момент в преобразованиях - наличие у лидера видения будущего организации, его умение оценивать открывающиеся возможности для инноваций. Ли- деры, обеспечивающие эффективное управление интеллек- туальным капиталом: понимают механизмы положительной и отрицательной обратной связи в бизнес-системе, а также ха- рактер технологической сети и ее инфраструктуры; имеют ясное видение будущего организации; являются «социаль- ными архитекторами» организации, создают ее философию, систему норм и ценностей; формируют в организации атмо- сферу доверия, стремясь к максимальной четкости своих по- зиций; зная свои сильные и слабые стороны, акцентируют внимание на сильных сторонах, что привлекает последовате- лей и создает чувство уверенности; обладают мужеством, ха- рактером, волей; применяют психологические приемы для победы над конкурентами. |
|
Организационная культура |
Организационная культура приобретает более демократич- ные черты, акцент переносится на совместную работу, поощ- ряется личная заинтересованность и ответственность, под- черкивается исключительная ценность вклада индивидуума в деятельность организации |
|
Критерии и основ- ные показатели эффективности |
Уровень развития (прирост) человеческого капитала. Уровень лояльности сотрудников к организации. Внешний кадровый имидж организации (общение с партнерами, клиен- тами, помощь им в развитии бизнеса, в обучении, консульти- ровании, то есть в выстраивании алгоритма уважительного отношения к своим партнерам, клиентам с желанием содей- ствовать всеми возможными способами их процветанию). По- казатель удовлетворенности работников сложившейся корпо- ративной системой организации труда и социальных отноше- ний - интегральная характеристика работы всех уровней си- стемы управления персоналом. Удельные вложения в обуче- ние сотрудников, их развитие. |
Управление человеческими ресурсами организации требует регулярной и объективной оценки человеческого капитала. Оценка качества человече- ского капитала осуществляется кадровой службой по организации в целом и по каждому из ее структурных подразделений. Результаты оценки доводятся до соответствующих менеджеров и служат основанием для разработки пла- нов мероприятий по поддержанию достигнутого уровня качества человече- ского капитала и его улучшению20.
Выводы.
Человеческие ресурсы - это особый вид ресурсов, свойства и способно- сти которых у каждого человека индивидуальны и скрыты от посторонних глаз. Надо умело их выявлять, чтобы максимально использовать способности человека для достижения его личных и общих целей организации21.
Человеческий капитал – это сформированный в результате инвестиций и накопленный человеком запас здоровья, знании, навыков, способностей, мо- тиваций, которые целесообразно используются в той или иной сфере обще- ственного воспроизводства, содействуют росту производительности труда и производства и тем самым влияют на рост доходов данного человека.
Человеческие ресурсы нуждаются в профессиональном управлении на системной основе. Выделяют следующие цели управления человеческими ресурсами: постоянное повышение качества данного капитала за счет улуч- шения его структуры путем возрастания удельного веса наиболее ценных для работодателя категорий наемного персонала; повышение экономической от- дачи от использования человеческого капитала путем создания условий для повышения производительности труда работников и сокращения финансо- вых потерь от брака и иных производственных упущений; эффективное про- тиводействие любым рискам, связанным с формированием и использованием данного капитала (то есть кадровым рискам).
20 Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник, 2-е изда- ние, дополненное и переработанное. - М.: Издательство «Маркет ДС», 2012. - С. 16.
21 Брюхов А.М. Научный анализ понятий «человеческий капитал» и «управление челове- ческим капиталом» // Челябинский гуманитарий. - 2012. - № 18. - С. 23-26.
Глава 2. Анализ управления человеческими ресурсами в ПАО «Тюменьэнергосетьсервис»
Анализ кадрового состава предприятия
ПАО «Тюменьэнергосетьсервис» оказывает комплексные услуги в сфере проектных, строительных, ремонтных и пусконаладочных работ на объектах электроэнергетики.
В оценке человеческого капитала предприятия необходима характери- стика его количественной и качественной сторон. Количественная характе- ристика трудового потенциала предприятия в первую очередь измеряется та- кими показателями, как списочная и среднесписочная численность работни- ков (см. таблицу 2).
Таблица 2 Количественная персонала ПАО «ТЭСС» за 2014 – 2016 гг.22
|
Показатель |
2014 год |
2015 год |
2016 год |
Динамика |
|
|
+;- |
% |
||||
|
Среднесписочная числен- ность: В том числе: рабочие ИТР |
98 84 14 |
104 87 17 |
110 95 15 |
+12 +11 +1 |
112,2 113,1 107,1 |
|
2. Рабочее время, дни |
202 |
212 |
230 |
+28 |
113,9 |
|
3. Фонд ресурсов труда |
19796 |
22048 |
25300 |
+5504 |
127,8 |
Численность работников в 2016 г. увеличилась на 12 человек (или 12,2%) по сравнению с 2014 г. При этом численность рабочих увеличилась на 13,1 %, а численность ИТР повысилась на 7,1 %. Можно сделать вывод, что измене- ние разных категорий работников в целом происходит пропорционально об- щему изменению, что свидетельствует о стабильности структуры трудового потенциала. За счет увеличения численности персонала, в основном рабочих, и количества отработанных дней значительно увеличился также и фонд ре- сурсов труда.
Возрастной состав персонала ПАО «ТЭСС» представлен в таблице 3. Большинство работающих в ПАО «ТЭСС» в возрасте от 30 до 40 лет, причем
22 Составлено на основе данных отчета по труду.
в основном это рабочие, а ИТР – в возрасте от 25 до 50 лет, что объясняется продвижением с возрастом по карьерной лестнице.
Таблица 3
Возрастной состав работающих ПАО «ТЭСС» 23
|
Категории персонала |
До 30лет |
От 30 до 50 лет |
От 51 года и старше |
|
Рабочие |
18 |
102 |
19 |
|
Специалисты |
5 |
10 |
3 |
|
Руководители |
2 |
19 |
6 |
|
Итого: |
25 |
131 |
28 |
|
В процентах от общего числа работающих |
13,6% |
71,2% |
15,2% |