Файл: Теоретические аспекты управления конкурентоспособностью предприятия.pdf

В соответствии с функциональным подходом, конкурентоспособными являются те предприятия, на которых лучше сформированы производство и предоставление услуг или товаров, эффективнее применяют производственные и финансовые ресурсы.

Для оценки конкурентоспособности используют четыре группы показателей:

1. отражающие результативность сбытовой деятельности, то есть тут рассчитываются показатели, которые анализируют продажи –их структуру и динамику, рентабельность, загрузку производственных мощностей, показатели рекламной активности, коэффициента затоваренности готовой продукции и другие.
2. отражающие эффективность производственной сферы, которые анализируют затраты компании. То есть проводится анализ себестоимости, ее структуры и динамики, рассматривается динамика основных и трудовых ресурсов – анализируется эффективность их использования.
3. характеризующие финансовую деятельность, то есть проводится анализ коэффициента автономии, показателей ликвидности, структуры и динамики денежных потоков, оборачиваемость оборотных активов.
4. характеризующие конкурентоспособность товара или услуги, например, качество и цена товара либо услуги.

На основе приведённых показателей при помощи весовых коэффициентов проводится расчет интегрального показателя конкурентоспособности организации.

Преимуществом данного подхода является применение показателей производственно-финансовой деятельности, которые позволяют провести анализ и оценить эту деятельность и финансовое положение организации.

Следующим является метод, опирающийся на оценку конкурентоспособности предприятия по качеству продукции (услуг). Проводится сопоставление технико-экономических характеристик анализируемой продукции с показателями других товаров. Данный метод базируется на том, что конкурентоспособность предприятия тем выше, чем выше конкурентоспособность его продукта. В качестве показателя, оценивающего конкурентоспособность товара, используется соотношение двух характеристик: цены и качества.

Более конкурентоспособным является продукт, который обладает оптимальным соотношением этих характеристик. Недостатком этого метода является то, что конкурентоспособность организации приравнивается к конкурентоспособности продукции, и игнорируются другие аспекты её деятельности.

Матричный подход к оценке конкурентоспособности заключается в построении матрицы, по вертикали которой откладываются темпы роста ёмкости рынка, а по горизонтали - относительная доля предприятия на рынке. Предприятия, занимающие значительную долю, являются наиболее конкурентоспособными. Этот подход позволяет оценить позиции предприятий на рынке, но не позволяет выявить причины происходящего.

Классической в исследовании конкурентоспособности организации является модель М. Портера. Для понимания природы и характера конкурентной среды в отрасли М. Портером была предложена модель пяти сил конкуренции, отраженная на рисунке 1. Эти силы действуют совместно и влияют на цены, объёмы инвестирования, издержки. В итоге эти силы определяют характеристики конкурентной борьбы в отрасли; прибыльность отрасли; место организации её благополучие.

Рисунок 1- Схема модели пяти сил конкуренции

Несомненно, наибольшее значение имеет конкуренция среди организаций одной отрасли. Каждая из них, осуществляя деятельность, стремится укрепить и расширить свои позиции на рынке. Качество продукции, цены, дизайн, дополнительные услуги, реклама и др. – все это инструменты, к которым прибегает организация в этой борьбе, главным средством в которой является продукт.

Во время анализа внутриотраслевой конкуренции выясняются между кем она ведётся, по каким правилам, какова степень её интенсивности. Предприятия, «центрального ринга» вступают в конкуренцию не только друг с другом, но и с предприятиями других отраслей, производящими товары-заменители.

Воздействие организаций, которые производят товары-заменители, выражается в том, что цены и доступность заменителей создают ограниченность цен для основных товаров, а также в том, что конкуренция со стороны заменителей имеет зависимость от того, легко или трудно потребителям переориентироваться на него, какова стоимость переориентации. Следовательно, при разработке своих стратегий предприятия обязаны учитывать заменители, представляющие силу, определяющую ценовую политику организации и политику в области усовершенствовании продукции.

Покупатели (клиенты) тоже со своей стороны влияют на силу конкуренции в отрасли, увеличивающуюся, если: продукция стандартизирована и не дифференцирована; продукция не занимает основного места в изделиях покупателя; товар имеет, по мнению покупателя, завышенную цену и низкий уровень качества; небольшое количество покупателей, закупающих товар в больших количествах. Осваивая потребителей, выясняют: месторасположение, объём и периодичность закупок, отношение покупателя к цене, наличие определенных требований к продукту, финансовое положение и др. Эти силы конкуренции постоянно меняются, создавая совершенно разные значения конкурентной среды в отрасли, и заставляя фирмы осуществлять её мониторинг для обеспечения конкурентных преимуществ предприятия.

Достижение конкурентных преимуществ и укрепление своих позиции организация осуществляет за счёт: обеспечения более низких издержек на производство и сбыт товара (услуг); обеспечения незаменимости продукта с помощью дифференциации.

Основываясь на проведённом анализе имеющихся подходов к оценке конкурентоспособности, а также учитывая факторы, оказывающие влияние на неё, можно предложить следующие показатели для оценки конкурентоспособности:

• отражающие эффективность сбытовой деятельности: темпы роста объёма продаж; доля объёма продаж данного предприятия в общем объёме продаж услуг на рынке; рентабельность продаж;
• отражающие производственную деятельность: затраты на один сумм продаж, общая рентабельность - отношение прибыли до налогообложения к среднегодовой стоимости основных производственных фондов и материальных оборотных средств; рентабельность производства продукции;
• отражающие эффективность финансовой деятельности и финансовое состояние предприятия: оборачиваемость оборотного капитала, коэффициент абсолютной и текущей ликвидности, коэффициент автономии;
• отражающие конкурентоспособность продукта: интегральный показатель конкурентоспособности продукта, качество продукта.

Глава 2. Маркетинговый анализ компании «Nike»

2.1 Общая характеристика «Nike» и ее миссия

«Nike» —  это известная компания, занимающаяся производством и продажей спортивной обуви и одежды. Она позиционирует свои товары – как экологичные, так и удобные в использовании. Головной офис компании находится в городе Бивертон (штат Орегон).

Согласно данным последних исследований, на долю компании приходится порядка 92% продаж обуви для баскетбола в США. В компании работает порядка 45 тысяч человек по всему миру – это как люди, работающие на производстве, так и специалисты магазинов, маркетологи, аналитики, экономисты и другие категории. По последним исследованиям стоимость бренда компании составляет $ 10,7 млрд. То есть компания – крупнейшая в мире по продаже спортивной одежды и обуви, занимается значительную долю рынка в США, Азии, Европе. Стратегия компании – проникновение на новые рынки, создание дистрибьюторских сетей по всему миру.

Компания сообщила о доходах (в долларах США) $ 32376 млн за финансовый год, закончившийся в мае 2016, увеличившись на 5,8% по сравнению с 2015 годом. В 2016 году операционная рентабельность компании составила 13,9%, что выше аналогичного показателя прошлого года, который составил 13,6% в 2015 году. То есть у компании стабильное финансовое положение, что связано с расширенной сетью дистрибуции по всему миру, использование новых технологий, внедрение активного образа жизни в массы.

Компания начала свое существование в 1964 году под брендом Blue Ribbon Sports, выпуская спортивную обувь и одежду. В 1978 году компания стала выпускать кроссовки «Nike» и получила одноименное название - «Nike» Inc.  Этот бренд впоследствии приобрел мировую известность, потому что продукция компании продавалась профессиональным спортсменам, также компания активно спонсировала спортивные команды и пропагандировала активный образ жизни и спорт.

Нацеленность на инновации, продвижение активного образа жизни и спорта, собственная сеть дистрибуции – магазины по всему миру, привела компанию к успеху. До сих компания производит технологическую одежду и обувь как для профессионального спорта, так и для людей, ведущих активный образ жизни.

В США компания владеет 95% рынка обуви для баскетболистов. Часто профессиональные спортсмены рекламируют продукцию компании.

Основной причиной существования организации является достижение ее миссии, в которой отражены ценности и видение целей компании. При этом, каждая компания имеет различный набор заинтересованных сторон, имеющих различные силы и значения. Организация «Nike» использует совместный процесс в функциональных областях определения ключевых заинтересованных сторон в целях содействия соответствующих взаимодействий. «При определении компании, стратегические менеджеры должны определить все группы заинтересованных сторон и взвесить их относительные права и их относительную способность влиять на успех фирмы».

Миссией «Nike» является «нести вдохновение и инновации для каждого спортсмена в мире». То есть миссия компании - разбудить желание у всех, кому интересен спорт. Для достижения данной цели компания производит одежду и обувь для всех, у кого есть потенциал спортсмена. То есть компания популяризует активный образ жизни.

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным в процессе ее деятельности.

Заинтересованные стороны имеют возможность влиять на процесс реализации миссии, видение, ценности и цели. Однако заинтересованные стороны имеют различные идеи и ожидания о том, как выполнить миссию. Поэтому цели должны соответствовать миссии чтобы устранить противоречия в ее трактовке.

Долгосрочные цели: увеличение доли рынка спортивной одежды.

Среднесрочные цели: улучшение качества и удобства одежды, путем внедрения новых технологий и разработок.

Краткосрочные цели: уменьшение издержек производства.

2.2 Анализ рыночной среды и стратегия развития «Nike»

Компания «Nike» работает по всему миру – США, Европа, Китай и другие страны мира. В России компания появилась в 93 году и с этого времени завоевывает все больше и больше потребителей, потому что производит удобную обувь, используя новейшие технологии.

Анализ факторов ближнего окружения приведен ниже в таблице1.

Типичные потребитель товаров компании - это человек, влюбленный в спорт, любящий активный отдых, который регулярно тренируется. Это либо профессиональный спортсмен, либо любитель. При этом, уровень образования может быть различным, тем не менее, более образованные люди ведут более активный образ жизни. Социальный статус не оказывает влияние на предпочтения пользователей ресурсом. Хотя, с ростом статуса человек может больше отдавать предпочтения спорту или активному отдыху. Тем не менее, эта связь не явная.

Таблица 1

Факторы ближнего окружения и их влияние на «Nike»