Файл: Выбор стиля руководства в организации....pdf

Таким образом, главное отличие модели многомерных стилей управления Т. Митчела и Р. Хауса заключается в том, что она указывает на отсутствие абсолютно эффективного стиля управления. Выбор конкретного управленческого стиля должен осуществляться с учетом ситуации, что требует от руководителей гибкости в своих действиях.

Интересную модель многомерных стилей руководства разработали также американские ученые В. Врум и Ф. Йетон. По их мнению, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристик самой проблемы можно выделить пять стилей управления (рисунок 4). Используя данные рисунка 4 описать эти стили можно следующим образом:

1. стиль «А» - руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации;

2. стиль «Б» - руководитель излагает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и предлагает решения;

3. стиль «В» - руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает их мнения, и учитывая их, принимает собственное решение

4. стиль «Г» - руководитель обсуждает проблему с подчиненными и принимает совместное решение;

5. Руководитель работает совместно с группой, которая принимает коллективное решение^[12].

Рисунок 4. Многомерная модель стилей управления Врума – Йетона

Обобщая результаты исследования одномерных и многомерных стилей управления, можно сделать вывод о том, что универсальных способов поведения руководителей по отношению к подчиненным не существует. Выбор конкретного стиля должен осуществляться во-первых, с учетом особенностей конкретной ситуации, в которой принимается решение, а во-вторых, от степени «зрелости» подчиненных, их готовности участвовать в принятии решений.

Глава 2 Практические аспекты выбора стиля руководства

2.1 Проблема выбора стиля руководителя

Сегодняшний день требует от руководителя применения на практике многих разработок управленческой науки наряду с уместным использованием всех качеств личности управленца. Многие исследователи указывают на наличие «тесной связи между стилями руководства, удо­влетворенностью работой со стороны сотрудников и социально-психологическим климатом в коллективе». Выделим три, на наш взгляд, важные составляющие, лежащие в основе совокупного портрета руководителя: это особенности личности, стиль руководства и авторитет. Данные составляющие будут влиять на эффективность руководства коллективом в целом и, в конечном итоге, - на процессы формирования психологического климата. Остановимся более подробно на авторитете руководителя. Укажем на три проявления авторитета руководителя: моральное, функциональное и формальное. Моральная и функциональная составляющие об­разовывают психологические свойства авторитета управленца. Формальный авторитет прояв­ляется в должностном авторитете.

---

Формальный или служебный авторитет детерминирован набором властных полномочий и тех прав, которые предполагает занимаемая им должность. В этом отношении возможности руководителей разных рангов в различных организациях, конеч­но, будут сильно различаться, и диапазон их проявления также будет довольно широк. Иссле­дователи, анализируя уровень возможностей управленцев влиять на своих сотрудников, выяс­нили, что должностной авторитет руководителя обеспечивает не более 60% подобного влия­ния; почти стопроцентную отдачу руководитель получает, когда он опирается еще и на силу своего психологического авторитета. Психологический авторитет состоит из элементов мо­рального и функционального авторитетов. Основанием морального авторитета управленца служат нравственные и мировоззренческие качества личности. Ядро функциональных качеств авторитета состоит в компетентности человека в русле профессиональной деятельности. Воз­никает вопрос: необходимо ли управленцу кроме его формального авторитета иметь еще и психологический авторитет? Несомненно, психологический авторитет руководителя выступает не только условием его эффективной работы, но одновременно и результирующей его лич­ностных, стилевых и других качеств, проявляемых в коллективе. [4, С.59]

Обращаясь к управленческим способностям руководителя, их можно рассмотреть, осно­вываясь на трех критериях. Во-первых, это критерий, указывающий на проявления личности управленца, которые обозначаются понятием «управленческие характеристики». Они, как осно­ва управленческой деятельности, необходимы, так как детерминируют ее успешность. Такие характеристики можно поделить на две группы: первая - это общие социальные, биографиче­ские характеристики, характерные для эффективного управленца; вторая - личностные свой­ства и качества эффективного управленца.

Несомненно, следует учитывать и второй, функционально-деятельностный критерий. Это общеуправленческие или общеорганизационные способности управленца. Они определяют, насколько эффективно данный тип деятельности влияет на результаты труда. Далее идут част­ные способности личности руководителя, могущие обеспечивать эффективное выполнение от­дельных функций, решать конкретные проблемы управления. Однако наряду с названными критериями в социологии управления применяется еще один критерий выделения способно­стей, обозначим его как структурно-психологический. Согласно ему, основой выделения спо­собностей управленца берется не содержание и структура деятельности, а структура психики. В соответствии с этим «различают: то, как проявляются общие и специальные способности в управленческой деятельности, и то, какие способности должны структурироваться по ряду классов психических процессов - это регулятивные, когнитивные, коммуникативные, мотиваци­онные и волевые классы».

---

Одно из главных условий эффективности руководства - это стиль управления, который может применяться руководителем. Согласно теории управления, «стиль руководства - это стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, форми­рующиеся под влиянием как объективных, так и субъективных условий управления, личных особенностей руководителя». Теоретики социологии управления считают, что стиль руководства образует «относительно устойчивую, сложившуюся под влиянием ряда факторов (объективных и субъективных) систему способов поведения и действий руководителя в отно­шениях с работниками, благодаря которой руководитель может организовать и повлиять на межличностные отношения в коллективе, воздействовать на работников с целью достижения поставленных задач и выражать свое собственное понимание принципов и задач управления». Стиль отражает грани взаимодействия руководителя с сотрудниками и включает: выбор задач, принятие решений, организацию коллектива и осуществление кон­троля, установление взаимоотношений с работающими людьми, взаимодействие с другими ор­ганизациями, подбор методов побуждения, регуляцию поступающей информации, а также налаживание обратной связи коллектива с руководителем.

В публикациях научных периодических изданий в качестве характеристик стиля руководи­теля предлагаются парные варианты: «единоначалие или коллегиальность в процессах выра­ботки решений, директивный или попустительский характер воздействия, дистанционные либо контактные отношения с подчиненными, наличие или отсутствие обратной связи». Данные характеристики стиля руководства не противоположны друг другу, а сочетаются в раз­ных вариантах, обусловливая степень выраженности определенного стиля. Традиционно выде­ляют три стиля. Демократический стиль управления реализуется через распределение полно­мочий, инициатив и ответственности между руководителем и персоналом. Руководитель демо­кратической направленности всегда прислушивается к мнению коллектива по ключевым вопро­сам производства, старается принимать коллегиальные решения. Он своевременно и егуляр­но проводит информирование работников организации по важным вопросам. Общение с работ­никами происходит в форме пожеланий, просьб, советов, рекомендаций, поощрений за опера­тивную и качественную работу. Руководитель должен отстаивать интересы подчиненных, сти­мулировать благоприятный климат в коллективе.

Авторитарный стиль характеризуется тем, что возможность для работников внести свой вклад в организационную работу ограничена либо как таковая отсутствует. Все решения при­нимаются руководителем, который диктует свои методы и условия работы, решение важных задач редко доверяют членам группы. Но у авторитарного стиля есть и некоторые преимуще­ства. В ряде случаев такой стиль может быть полезен, особенно, когда решение должно быть принято без промедления и долгих дискуссий, то есть быстро. Реализуемым проектам требует­ся сильный руководитель, и авторитарный стиль только помогает в выполнении заданий. В негативном сценарии авторитарный стиль может породить другие последствия: зависть и недо­верие, враждебность, покорность и заискивание. Но в ряде случаев данный стиль приводит к успеху, это, некоторым образом, оправдывает использование его в глазах работников. Автори­тарный стиль будет иметь управленческий эффект, например, в спорте или в армии.

---

Либеральный стиль управления проявляет себя в отсутствии активного участия руково­дителя в управленческих процессах. Такой руководитель не спешит принять быстрое решение, «плывет по течению», ждет указаний сверху, на него влияет коллектив. Он предпочитает «не высовываться», не рисковать, часто уходит от разрешения назревших конфликтов. Руководи­тель стремится минимизировать свою персональную ответственность. Работа пускается на са­мотек и редко им контролируется. Такой стиль руководства предпочитается в коллективах творческих профессий, в которых деятельность построена на реализации элементов и граней творческой индивидуальности. Синонимом либерального стиля в широком смысле может быть попустительский стиль, его развитие имеет (как следствие) низкое качество работы и плохую продуктивность. Если руководитель предъявляет завышенные требования, является привер­женцем публичной критики деятельности сотрудников, частых наказаний, редких поощрений, низкой оценки их вклада в совместную работу, ведет себя в соответствии с лозунгом «началь­ник всегда прав», не прислушивается к мнению подчиненных, невнимателен к их нуждам и ин­тересам, то он формирует нездоровую рабочую атмосферу. «Отсутствие доверия и взаимного уважения заставляет работников занимать оборонительную позицию, сокращается частота кон­тактов, возникают конфликты, коммуникативные барьеры. Источники напряженности и неудо­влетворенности в организации сохраняются, и немалую роль в их появлении играет неправиль­ное поведение руководителя». Руководитель, использующий авторитарный стиль управления, может расцениваться как позитивный, если, принимая решение, он учтет интересы служащих, объяснит им свой выбор, сделает свои действия понятными и обоснованными, ины­ми словами, станет больше внимания уделять установлению прочной и тесной связи с подчи­ненными. Очевидно, что стиль руководства следует выбирать, исходя из состояния конкретного коллектива и существующих изначально в нем традиций, ценностей, отношений, норм. Поэтому можно с полной уверенностью констатировать, что не существует «плохих» или «хороших» стилей управления. Вид профессиональной деятельности, ситуации, типичные для конкретного коллектива, личностные интересы и амбиции подчиненных и ряд других факторов создают оп­тимальную ситуацию выбора преобладающего стиля руководства. Однако большим авторите­том пользуется руководитель, который бывает «жестким» в деле, но «мягким» в отношениях с подчиненными. Он строг и требователен с членами коллектива в рабочей ситуации, но стре­мится всегда проявить внимание и заботу о них в вопросах личного плана. О таком руководите­ле говорят: «Строгий, но справедливый». Можно констатировать, что оптимальный стиль управления формируется в результате определенного набора деловых и личностных качеств и свойств руководителя. Он становится одним из важных критериев создания благоприятного климата коллектива, а также успешности выполнения задач организации и коллектива. Таким образом, проблема выбора стиля руководства в социологии управления представляет откры­тую для дискуссий тему, тем самым отражая стремление научной общественности определить семантические границы исследуемого понятия.

---

2.2 Практические аспекты выбора стиля руководства на примере конкретной организации

Имеется много потенциально эффектив­ных методов влияния на людей. Какие же методы на практике зарекомендовали себя эффективными в сегодняшних организаци­ях? Как должен вести себя руководитель уп­равленческого персонала, чтобы побудить подчиненных сделать все, на что они спо­собны для достижения целей организации? Эти вопросы рассматриваются в данной ста­тье, в которой анализируются результаты ис­следования стиля руководителя одной из го­сударственных контролирующих организаций России. Назовем данную организацию “Роснадзор” (название условное).

Перед “Роснадзором” стоит ряд про­блем, в значительной мере обусловленных использованием авторитарного стиля управ­ления (высокая текучесть кадров, недоста­точно благоприятный социально-психологический климат в коллективе и т.п.). По на­шему мнению, стиль руководства в исследуемой организации требует совершенство­вания. Однако основная проблема при вы­боре нового стиля состоит в обосновании его параметров, обеспечивающих наибольший уровень эффективности функциониро­вания организации в целом. Задача услож­няется еще и в силу того, что для бюджет­ных организаций типа “Роснадзора” невоз­можно соотнести стиль руководства с таки­ми традиционными для коммерческих орга­низаций показателями эффективности, как рентабельность, фондоотдача и т.п.

На наш взгляд, при выборе наиболее пред­почтительного стиля руководства в “Роснадзоре” следует использовать следующие ос­новные критерии: организационно-правовая форма, основные стратегические приорите­ты развития, состав трудового коллектива по социально-демографическим признакам (средний пол, возраст, образование), лич­ность руководителя, его индивидуальные психоэмоциональные особенности. Систематизи­руем указанные факторы выбора наиболее предпочтительного стиля для исследуемой организации в таблице.

Таким образом, на выбор нового стиля руководства в “Росзнадзоре” существенное влияние оказывают бюджетная форма орга­низации, специфика коллектива и руководи­теля, а также общая стратегия развития. Со­ответственно, существующий авторитарный стиль требует изменения. Однако его замена на демократический стиль практически невоз­можна.

---