Файл: Понятие и сущность удовлетворённости трудом.pdf

Процесс анкетирования

Определяем цель, с которой проводится опрос.

Готовим бланки для проведения опроса. Он должен быть не перегружен текстом, понятен и легок для заполнения.

Собираем весь коллектив, объявляем цель опроса и просим всех сотрудников заполнить опросник и объясняем что ответы должны быть искренними, потому что по результатам опроса будут планироваться изменения в организации работы в компании. Сотрудникам лучше дать время на обдумывание, для того чтобы получить максимум информации [21, c. 176].

Просим сотрудников через какое-то время принести в определенный кабинет. Исследование является анонимным, поэтому кабинет, в который сотрудники приносят свои бланки, должен быть, по возможности, пуст.

Анализируем данные и предоставляем руководителю письменный отчет, который сопровождается рекомендациями какие изменения можно проводить по улучшению ситуации в выявленных «горячих точках».

Пример проекта

В компании был проведен «Опрос удовлетворённости персонала». Опрос заполнялся анонимно, по желанию сотрудника.

Вопросы касались:

- содержания труда;

- условий труда;

- оплаты труда;

- престижности работы;

- мнения сотрудников о руководстве;

- перспективы развития в компании;

- взаимоотношений в коллективе;

- атмосферы в отделе и в организации в целом;

- поддержки со стороны коллег;

- стиля руководства;

- степени информированности об изменениях;

- атмосферы в организации;

- поддержки со стороны коллег;

- стиля руководства;

- степени информированности об изменениях;

- возможности карьерного роста;

- графика работы;

- удаленности от места жительства;

- наличия социальных гарантий.

По результатам этого опроса было выявлено, что:

Сотрудники наиболее удовлетворены: атмосферой, стилем руководства, поддержкой со стороны коллег.

Результаты составлены путем следующих вычислений:

R = (-2×q + -1×q + 0×q + 1×q + 2×q ) / Q

где, q - кол-во работников давших соответствующий ответ;

Q - кол-во опрошенных.

Полученные данные представлены в таблице 10.

Таблица 10 – Результаты анкетирования

Параметр	Значение
Содержание труда	0,86
Условия труда	1,92
Оплата труда	-0,3
Престижность работы	-0,1
Руководство	1,86
Перспективы	1,08
Коллектив	1,62
Атмосфера в организации	1,54
Поддержка со стороны коллег	1,49
Стиль руководства	1,33
Степень информированности об изменениях в организации	-0,2
Возможность карьерного роста	-0,2
График работы	1,21
Удаленность от места жительства	0,1
Наличие социальных гарантий	1,1

---

Источник: собственная разработка на основании данных организации

Сотрудники наиболее неудовлетворены: степенью информированности об изменениях, возможностями карьерного роста, заработной платой.

Исходя из полученных результатов, руководителем были предприняты следующие шаги:

›     Налажена система информирования: информация о проводимых изменениях рассылается каждому сотруднику на персональный компьютер через систему оповещения и дублируется в печатном виде на информационной доске

›      Разработаны стандарты  карьерного роста для  части сотрудников (отделов продаж) с учетом создания кадрового резерва

Сотрудникам было предложено ознакомиться с анализом заработных плат на рынке труда, приобретенным в независимой консалтинговой компании, для того, чтобы они осознали, что уровень их заработной платы не ниже среднего в данной области по рынку.

Итак, в работе в целях разработки более эффективной системы удовлетворённости персонала трудом предложено анкетирование. В результате выявлено, что наиболее высокие показатели имеют: условия труда, руководство, коллектив - следствие кадровой политики.

Рекомендуется развитие мотивационной среды с использование инструментов мотивации, которые на данный момент не задействованы в организации.

Итак, возможные пути совершенствования системы оплаты труда следующие:

1. Усиление стимулирующей роли заработной платы в росте производительности труда, ускорении научно-технического прогресса и улучшении качественных показателей.

2. Совершенствование системы премирования, усиление зависимости премий от результатов труда и качественных показателей.

3. Повышение квалификации.

4. Применение нетарифных систем оплаты труда.

1. Усиление стимулирующей роли заработной платы в росте производительности труда, ускорении научно-технического прогресса и улучшении качественных показателей. В рекомендуемой системе следует использовать сочетание трех частных случаев зависимости заработной платы от уровня производительности труда (товарооборота на 1 работника):

- регрессивная зависимость (К – коэффициент пропорциональности равен 0,9), при выполнении задания до 90%;

- прямая пропорциональная зависимость (К = 1,0), при выполнении задания от 90 до 100%;

- прогрессивная зависимость (К = 1,1), при выполнении задания свыше 100%.

Заработная плата конкретного работника исчисляется по следующим формулам:

- при выполнении задания до 90%:

---

З = Тс*0,9 , (3.1)

- при выполнении задания от 90 до 100%:

З = Тс, (3.2)

- при выполнении задания свыше 100%:

З = Тс * 1,1, (3.3)

где З – заработная плата конкретного работника, руб.;

Тс – тарифная ставка, руб., рассчитанная исходя из сдельных расценок для рабочих-сдельщиков либо отработанного времени для рабочих-повременщиков.

Рекомендуемая система в большей мере стимулирует работника к повышению производительности. Однако несомненные достоинства в определенных условиях превращаются в их недостатки. Рассчитаем сумму тарифной части и ее удельный вес в объеме товарооборота при выполнении плана товарооборота на 85%, 95% и 105% соответственно.

Таким образом, будет заложена база для пересмотра системы премирования предприятия с учетом следующих возможных критериев:

- наличие рентабельности (возможно также введение градации, например, за 2-процентную рентабельность продаж – 10 процентов премии, за 4-процентную рентабельность – 15 процентов премии и т.п.);

- выполнение плана по объему товарооборота (выручке от реализации). Однако данный критерий недостаточно объективен, ввиду возможности для злоупотреблений со стороны работников (выполнение плана в одном периоде может сопровождаться нежеланием дальнейшего наращивания товарооборота);

- выполнение плана товарооборота с начала года. Данный критерий возможен как дополнительное основание для премирования при невыполнении показателей за месяц, но наличии «запаса» товарооборота либо прибыли с начала года;

- положительная динамика объемов товарооборота. Работники торговли должны ежеквартально сдавать зачеты по вопросам мерчандайзинга и организации продаж и по количеству набранных баллов получать премию.

Оценку рекомендуется проводить по следующим основным критериям:

- объем продаж;

- наличие жалоб / благодарностей от покупателей;

- наличие недостач;

- умение вести беседу с покупателем.

Система баллов предлагается следующая:

- 10 баллов – 20% доплаты к окладу;

- 7-9 баллов – 17%;

- 5-6 баллов – 10%;

- 3-4 балла – 5%;

- 1-2 балла – 3%.

Совершенствование системы оплаты труда должно стать действенным элементом повышения эффективности работы предприятия, важнейшим показателем которой являются положительные результаты финансово-хозяйственной деятельности.

Заключение

Удовлетворённость трудом зависит от многих факторов. Они формируют оценочное отношение работников к их трудовой деятельности или существенно влияют на нее. Среди них: объективные характеристики трудовой деятельности, субъективные особенности восприятия и переживания (притязания и критичность работника), квалификация и образование работника, стаж трудовой деятельности, этапы трудового цикла, информированность, особенная материальная или моральная мотивация труда, административный режим в организации, поддержание положительной оценки и самооценки, уровень ожидания (наличие или отсутствие, соответствие реальности или несоответствие), официальное и публичное внимание к проблемам труда, общественное мнение и т. д. 

---

Практически все перечисленные факторы управляемые и существуют реальные социальные технологии, позволяющие регулировать удовлетворённость трудом. Отношение к труду и удовлетворённость трудом являются как раз теми показателями, которые позволяют определять уровень и степень адаптации работника к условиям труда в самом широком смысле этого слова. 

ИП «Меркун Марина Васильевна» - сотомаркет, специализируемый на розничной торговле электроникой, и аксессуарами. В ассортименте магазина около 1 тысячи различных товаров. Экономическим методам управления отводится ведущее место. Директор может устанавливать для руководителей подразделений, специалистов и служащих надбавки за высокие достижения в труде или выполнения особо важной работы на срок ее проведения в размере до 50% должностного оклада.

В области психологических методов управления в ИП «Меркун» используется моральное стимулирование.

Чтобы избегать внутриличностных конфликтов, директору предприятия необходимо проявлять управленческий профессионализм и знание того дела, которым заняты его подчиненные, чтобы четко представлять, что в работе сотрудников является главным, а что выступает в роли сопутствующих функций.

При расстановке кадров и их подготовке проводится профессиональный отбор, то есть учитываются физические, психологические и другие способности и возможности работников, что даст существенный эффект от правильной расстановки кадров.

В целях повышения удовлетворённости трудом следует предложить использование оплаты труда на основе комиссионных и на основе плавающих окладов.

Комиссионные начисляются в виде фиксированного процента от суммы реализации продукции в отчётном месяце, сложившейся из денежных средств, поступивших на расчётный счёт ИП, взаимозачёта и реализованных договоров перевода долга. Фиксированный процент для начисления определяет руководитель предприятия в соответствии с Положением об оплате труда и утверждает приказом по предприятию.

Система «плавающих» окладов предусматривает установление нанимателем размеров тарифных ставок (окладов) в текущем месяце по итогам работы за предыдущий месяц с учетом личного вклада каждого конкретного работника в результаты труда.

Предлагаем следующие социально-психологические методы управления персоналом в ИП «Меркун»:

1. Психологические методы:

- методы подготовки персонала к нововведениям (диагностические, оперативные, развивающие, тонизирующие).

---

2. Социальные методы:

- поощрение за соблюдение правил внутреннего трудового распорядка;

- проведение комплекса оздоровительных мероприятий;

- корпоративные мероприятия;

- карьерный рост.

Согласно опроса сотрудников наиболее низкие показатели имеют категории: престижность, содержание труда, оплата труда, перспективы. Что является следствие отсутствия соответствующих мотивирующих факторов.

Наиболее высокие показатели имеют: условия труда, руководство, коллектив - следствие кадровой политики.

Рекомендуется развитие мотивационной среды с использование инструментов мотивации, которые на данный момент не задействованы в организации.

Список использованных источников

1. Бородкин Ф.М. Внимание: конфликт. – Новосибирск, 2011. – 264с.
2. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ. 2008. – 495с.
3. Виханский, О.С. Стратегическое управление: Учебник, 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарика, 2011. – 296с.
4. Виханский, О.С. Наумов А.И., Менеджмент: Учебник. - М.: Гардарики, 2012. – 288 с.
5. Воробьев, Л.А. Менеджмент организации. Дизайн ПРО, 2014. – 356с.
6. Гвишиани, Д.М. Организация и управление. – М.: МГТУ, 2014. – 213с.
7. Герчикова, И.Н. Менеджмент: Учебник, 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2014. – 501с.
8. Гончаров, В.В. Новые прогрессивные формы организации промыш­ленности. М.: МНИИПУ, 2008.- 589с.
9. Десслер, Гари Управление персоналом / пер. с англ. - М.: «Издательство БИНОМ», 2011.- 432 с.
10. Егоршин, А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов.- 3-е изд –М.: НИМБ, 2009. – 720с.
11. Зигерт, В. Руководить без конфликтов. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 125с.
12. Курицын, А.Н. Секреты эффективной работы: опыт США и Япо­нии для предпринимателей и менеджеров. М.: Изд-во стандартов, 2012. – 215с.
13. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / под ред. П.В. Шеметова. – М.: ИНФРА - М, 2012. – 312с.
14. Менеджмент организации / Под ред. Румянцевой З.П., Соломатина П.А. М.: ИНФРА-М, 2014. – 425с.
15. Мескон, М.Х. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2014. – 342 с.
16. Психология управления: Курс лекций / Аверченко Л.К., Залесов Г.М., Мокманцев Р.И. и др.; Отв. Ред. М.В. Удальцова.- Новосибирск: ИГАЭиУ;М.: ИНФРА-М, 2014.-150 с.
17. Розанова, В.А. Психология управления: Учебно-практическое пособие. Ч. 1и2.- М.: ЗАО «Бизнес-школа» 2011.- 176 с.
18. Смирнова, Г.Б. Менеджмент. – М.: «Дашков и К⁰», 2012. – 352 с.
19. Спивак, В.А. Организационное поведение и управление персоналом. – М.: Изд-во «Зерцало», 2011. – 430с.
20. Травин, В.В. Дятлов В.А., Основы кадрового менеджмента.- М.:Дело, 2012.- 336 с.
21. Турчинов, А.И. Профессионализация и кадровая политика: проблемы развития теории и практики. - М.: Московский психолого-социальный институт, Флинта, 2014. – 272с.
22. Управление персоналом организации./ Кибанов А.Я. , Баткаев И.М. и др.; под ред. А.Я. Кибанова.- М.: ИНФРА-М, 2012.-512 с.
23. Уткин, Э.А. Курс менеджмента. Учебник для вузов. – М.: Издательство «Зерцало», 2014. – 448с.
24. Уткин, Э.А. Управление фирмой М.: «Акалис», 2012.- 516 с.
25. Хаббард, Л. «Проблема работы». М.: «Нью-Эра», 2014.- 314 с.
26. Шекшеня, С.В., Управление персоналом современной организации 2-е изд. испр. и дополн. - М.: ЗАО «Бизнес-школа», 2011.- 336 с.

---