Файл: Японская модель менеджмента(Теоретические аспекты исследования японской модели управления персоналом).pdf

Введение

Актуальность исследования. Особенностью японской модели корпоративного управления является важная роль трудовых коллективов. Ликвидность рынка капитала находится между англо-американской и германской моделями корпоративного управления. Участниками корпоративных отношений являются правление, правительство, акционеры (в основном аффилированные). Все участники действуют по принципу благоприятных отношений. Основными акционерами являются банки, страховые компании, корпорации; данная особенность имеет сходство с германской моделью. Совет исполнительных директоров состоит из отставных госслужащих, чиновников, а также аффилированных лиц. В японской модели корпоративного управления каждый акционер имеет доступ к корпоративной информации, но основное влияние с помощью открытости информации могут оказать аффилированные акционеры. Акционеры принимают роль в распределении капитала, Устава компании, выборе совета директоров, начислении вознаграждений. Данное положение выступает в роли не разработки, а одобрения данных управленческих решений.

Целью данной работы является изучение японской модели менеджмента на примере компании «Мицуи и Ко Лтд», для достижения поставленной цели, были выделены следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты исследования японской модели менеджмента;

- провести анализ управления в компании «Мицуи и Ко Лтд»;

- разработать новую концепцию менеджмента для компании «Мицуи» в России

Объект исследования - «Мицуи и Ко Лтд».

Предмет исследования - японская модель управления персоналом.

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

Теоретической и методологической базой данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области менеджмента, материалы периодических изданий и сети Интернет.

Глава 1 Теоретические аспекты исследования японской модели менеджмента

1.1 Японская модель корпоративного управления

Японская модель корпоративного управления сформировалась на базе специфической национальной культуры и традициях страны и в ее основе положен принцип социальной сплоченности и взаимозависимости. Следует отметить, что именно под влиянием национальных традиций Японская модель корпоративного управления является очень закрытой и применяется только в Японии. В соответствии с современным корпоративным законодательством Японская модель корпоративного управления может быть реализована в виде двух систем управления компанией:

• системой корпоративных аудиторов;
• системой комитетов.

Согласно системе корпоративных аудиторов, в компании должны быть созданы следующие органы: общее собрание акционеров, совет директоров, представительные директора, исполнительные директора, корпоративные аудиторы, совет корпоративных аудиторов.

Согласно системе комитетов компания формирует следующие органы: общее собрание акционеров, совет директоров, комитет по аудиту, комитет основным фактором повышения интеграции компании с международным рынком является корпоративное управление по назначениям, комитет по вознаграждениям, и исполнительные директора. Совет директоров выполняет формальную роль, а все решения принимается коллегиально, включая процесс обсуждения и переговоров в рамках всей корпорации [5].

Особенность Японской модели корпоративного управления заключается в преобладающей роли банковского финансирования и контроля. Крупнейшие Японские корпорации формируют долгосрочные партнерские отношения с банками, что позволяет с одной стороны получать значительные финансовые возможности, с другой стороны держать под контролем финансовые потоки компании.

Преимущество Японской модели корпоративного правления заключается в том, что модель формирует устойчивую финансово-промышленную руппу, состоящую из разных компаний, осущестих взаимную поддержку и контроль. Недостатками Японской модели корпоративного управления является клановость и закрытость, доминирование банковского финансирования, а также незначительное внимание к правам мино- ритариев.

1.2 Адаптация западной модели менеджмента к применению опыта Японии

Субъекты современной мировой экономики сталкиваются с все большим количеством трудностей, вызываемых нестабильностью ситуации в ней. Во многих западных компаниях, являющихся наиболее активными участниками хозяйственных процессов, назрела необходимость перемен. Одной из сферой, наиболее остро требующих изменений, является менеджмент. В то же время компании восточного типа поражают стабильным, интенсивным ростом и экономическими успехами. В чем же дело? Может быть западным компаниям есть чему поучиться у своих восточных коллег? Попробуем проанализировать эту возможность.

Для начала охарактеризуем западную модель менеджмента. Ее основными характерными чертами являются:

• 1. Высокая индивидуальная ответственность.
  2. Принятие решений только одним руководителем, функция подчиненных же состоит только в том, чтобы помочь ему выбрать решение на основе анализа необходимых показателей.
  3. Самоутверждение руководителей отдельных подразделений в компании.
  4. Основной принцип работы сотрудников - «подходящий человек на правильном месте».
  5. Отсутствие у сотрудников чувства преданности своей компании, готовность покинуть ее в случае наличия другой, более выгодной работы.
  6. Деловые отношения никогда не совмещаются с личностными.
  7. Увеличение затрат на обучение персонала, ориентация на интеллектуальный менеджмент.

Одно из самых важных условий деятельности компании - соблюдение всех правовых норм, а не согласие между партнерами.

Основной целью компании западного типа является получение прибыли и дальнейшее ее увеличение посредством расширения и увеличение объемов производства.

В современных экономических условиях данная модель показала себя нежизнеспособной. Каждый сотрудник работает исключительно на достижение собственных целей, собственного благополучия. Его труд является высокопроизводительным до тех пор, пока получаемые за него плата, привилегии и перспективы соответствуют потребностям и пожеланиям сотрудника. В противном же случае все меняется в худшую сторону. Цель всей компании - удовлетворение интересов ограниченного круга лиц.

Такая ориентация может вредить как самой компании, так и национальным экономикам. Примером такой ситуации может послужить Мировой финансовый кризис 2008 года, в случае которого одной из причин называют завышенные зарплаты менеджмента.

Принятие решений одним руководителем, индивидуальную ответственность тоже тяжело назвать положительной чертой. Даже несмотря на помощь подчиненных, решения руководителей получаются субъективными, что вряд ли может позитивно отразиться на развитии компании.

Современные условия требуют большей отдачи от компаний. Необходимо построение долгосрочных стратегий. Политика компаний должна обладать высокой гибкостью для адаптации к изменчивой экономической ситуации в мире. Компании также должны наращивать свою конкурентоспособность в условиях усиления влияния восточных корпораций, в том числе и японских. А для этого просто необходимо проведение изменений в управлении.

В целом по приведенной выше характеристике можно судить об ослабевании устойчивости западной модели менеджмента.

Перейдем к японской модели менеджмента. В этом случае основные черты будут несколько другими, а именно:

• Построение отношений как внутри компаний, так и между ними не на формальной основе с оформлением соответствующих соглашений, а на доверии, взаимопонимании, родственных и дружественных отношениях сотрудников компаний или руководителей компаний.
• Создание дружелюбных, сплоченных и самоконтролирующихся коллективов внутри компании, обладающих свойством самомотивации и самостимулирования, с использованием сочетания формальных факторов организации труда, производственных отношений и управления с неформальными, межличностными; основная концепция - «мы все - одна семья».
• Ориентировка компании на отдаленные цели.
• Вера в успех стратегических планов компании и доверие партнеров друг к другу.
• Построение четкой и понятной цели в каждом коллективе.
• Система пожизненного найма работника с развитым процессом ротации кадров, поощрение создания рабочих династий.
• Понимание важности совместного вклада в общее дело развития фирмы.
• Преданность сотрудников компании, порой перерастающая в жертвенность.
• Высокий уровень образованности менеджеров, непрерывное повышение их квалификации, чувство соучастия в отношениях подчиненных с руководителями.
• Поощрение обучения работников, каждый из них в большинстве случаев - широкопрофильный специалист.
• Сложная система мотивации сотрудников.

Для более четкого понимания японской модели стоит рассмотреть два ее уровня, а именно корпоративный уровень и институциональный. Корпоративный уровень японского менеджмента стоит, образно говоря, на «трех столпах»: пожизненном найме на работу, надбавках за выслугу лет и профсоюзах предприятий. Институциональный механизм японского менеджмента включает три звена: финансовые институты, играющие роль внешних наблюдателей и обеспечивающие финансирование корпораций, многоотраслевые концерны, как главные субъекты японского менеджмента, обеспечивающие производство двух третей валового общественного продукта страны, и рядовые рабочие и служащие, максимизирующие свою квалификацию за счет приобретения так называемых навыков гибкости путем ротации позиций на своих заводах или заводах предприятий-партнеров. Наличие двух уровней инструментов японского менеджмента (корпоративного и институционального), органически присущих деловой культуре Японии, способствовало созданию и эффективному использованию новейших систем управления предприятиями^[1].

Из всего вышесказанного очевидно, что, как и большинство явлений, японская модель менеджмента также обладает положительными и отрицательными сторонами. Что же она может дать западному менеджменту?

Во-первых, конечно, нельзя не обратить внимание на порядок принятия решений. В нашем случае это индивидуалистический подход на Западе против коллективного подхода в Японии. Бесспорным представляется тот факт, что коллективный подход является более объективным, продуманным, основанным на комплексном анализе. Стоит добавить, что на Западе также распространено голосование, и результат зависит от большинства. В Японии же такой принцип не действует. Здесь решения принимаются единогласно. Это достигает путем проведения большого количества совещаний, собраний, исследований, так чтобы все в итоге были убеждены, что окончательный вариант - наиболее подходящий в данных условиях. Соответственно, понятие индивидуальной ответственности практически отсутствует, что в рамках предприятия кажется более рациональным.

Во-вторых, в западной модели менеджмента можно наблюдать большой разрыв между рабочими и управляющими. Это вряд ли позитивно сказывается на мотивации сотрудников. В Японии все с точностью наоборот. Интеграция между управляющими и рабочими настолько сильна, что зачастую даже менеджеры крупных корпораций ходят в такой же форме, что и обыкновенные сотрудники, лишь с небольшими отличиями. В компаниях учитываются мнения всех, поощряется разработка новых идей, развита ротация кадров. Это сильно мотивирует всех сотрудников, дает им понимание того, что они нужны компании, что они могут повлиять на некоторые сферы ее деятельности, что их старания будут замечены и вознаграждены. Соответственно, их производительность находится на более высоком уровне по сравнению с их западными коллегами.

В-третьих, нельзя, конечно, не сказать о компетентности сотрудников. Безусловно, среди западных специалистов есть действительно профессионалы своего дела, вызывающие только уважение и восхищение, и их не так уж и мало. Однако в Японии эта тенденция развита гораздо сильнее. Персонал западных корпораций является скорее узкоспециализированным, в то время как японские работники отличаются универсальностью подготовки. В сочетании с ментальностью «интересы компании превыше всего» (кайша шуги) отмеченная универсальность персонала японских компаний стала ключевым фактором его эффективной работы. Следовательно, если западные компании активно начнут использовать не только вертикальное, но и горизонтальное движение кадров, то это скорее всего только положительно скажется на их деятельности.