Файл: Японская модель менеджмента(Теоретические аспекты исследования японской модели управления персоналом).pdf

В-четвертых, хотелось бы в общем затронуть отношение к компании ее сотрудников. На западе работник чаще всего несколько раз меняет места работы в течение жизни. Он постоянно находится в поиске наиболее подходящих для него условий работы. Владельцам чаще всего необходимы их компании как средство достижения коммерческого успеха, получения прибыли. Японцы же относятся к своей компании скорее как к собственному детищу, а к ее сотрудникам, своим коллегам, как к семье. Они делают все, чтобы поднять свою фирму на более высокий уровень, повысить репутацию. И почти всю жизнь работают для того, чтобы этого достичь. В итоге в Японии вся корпорация работает на достижение одной общей цели, в отличие от Запада, где количество целей варьирует в зависимости от количества сотрудников. Без лишних комментариев очевидно, какой подход является более эффективным.

Таким образом, нет сомнений, что и западная, и японская модель менеджмента имеют как плюсы, так и минусы. Однако западный менеджмент начинает изживать себя, показывать свою несостоятельность, необходимы его преобразования. В то же время менеджмент Японии активно набирает обороты. Конечно, он сформировался еще и под влиянием менталитета страны, но определенные его черты приемлемы и для Запада, и даже более того, кажутся способными дать толчок дальнейшему развитию западной модели менеджменты уже с небольшими преобразованиями. Директор центра Стерлингского университета по изучению Японии профессор Жан-Пьер Леман однажды сказал: «Японию нельзя воспринимать как модель, которую можно копировать. Ее следует использовать как зеркало, в котором нужно рассматривать собственные сильные и слабые стороны». И с ним нельзя не согласиться в том, что копирование в данном случае неприемлемо. Однако использование ее как примера, на котором стоит поучиться, кажется возможным.

1.3 Особенности управления в японских компаниях

Япония всегда была очень специфичной и очень закрытой страной. В ней существуют крайне специфичные философские взгляды, нетрадиционная религия, высокая эстетическая культура. Японцы очень трудолюбивая нация. Будучи впереди планеты всей по своей организованности и деловитости, они в то же время имеют очень тесную связь со своей историей. Их отличает верность семейным традициям, патриотизм, любовь к родине.

Японская философия и культура сложились много-много веков назад. Они сформировались под влиянием китайской, где во главу угла поставлена групповая связь людей. Влияние Индии сказалось на обращении к духовному абсолюту. От американцов было перенято понятие личности со свободным воле - изъявлением. Самурайский дух пронизывает жизнь японского общества с давних времен и существует по сей день: он заставляет идти до конца, пока не добьешься победы, несмотря на все трудности.

Жесткие правила домостроя, созданные много веков назад, процветают и в наше время. Они распространяются и на организацию труда на предприятии. Например, в японской фирме женщина никогда не будет начальником мужчины. В японской семье все ее члены стремятся к всеобщему процветанию семьи, стараются обеспечить непрерывность семейной линии. Когда такие понятия переносятся на организацию работы предприятия, то это приводит к тому, что все работники прилагают максимум усилий для процветания своей фирмы и укрепления ее позиций в будущем. Принятая система иерархии в японской семье, перенесенная на производственные отношения, существенно ослабляет противоречия между начальниками и подчиненными. В японской семье сильные всегда заботятся о слабых. Опекают их. То же самое происходит и на предприятиях. Начальники опекают подчиненных. Более старшие сотрудники опекают младших. Им позволено критиковать младших и наставлять на верный путь. Подбадривать и поощрять за правильные действия. И старшие, и младшие, как в семье, должны быть очень внимательны к друг другу.

Из Второй Мировой войны Япония вышла очень разоренной. Война истощила ее, как и любую страну, а атомные бомбардировки нанесли колоссальный урон. В Японии отсутствовали природные ресурсы. Нефти не было вообще. Уголь добывался в очень маленьких количествах. Гидроэлектростанций было очень мало и они были слабые. Бомбардировками была сильно уничтожена промышленная инфраструктура Японии: разрушены дороги, мосты, порты. Заводы по переработки нефти и производству сельскохозяйственных удобрений работали меньше, чем в половину мощности. Ситуация с финансированием была также плачевной. Внутренних источников финансирования в Японии не было. Заинтересовать иностранных инвесторов ей было тоже особо не чем. Экспортировать Японии было нечего, кроме шелка-сырца и жемчуга. Рейтинг кредитного доверия со стороны иностранных инвесторов был крайне низкий. Единственное, чем обладала Япония в те годы - это людские ресурсы^[2]. С детства японцев воспитывали и образовывали так, что они получали сильную мотивацию к труду. И вот эта нация, благодаря сама себе, уже к 70 годам достигла невероятных высот. На долю Японии приходится значительный процент мирового ВНП, у Японии огромный золотовалютный запас. Японские граждане обладают очень большими финансовыми сбережениями, а правительство Японии в состоянии оказывать большую финансовую помощь другим странам. Также очень значительны взносы Японии в Мировой банк и международный валютный фонд^[3].

Устойчивость японской экономики не особо поколебали два нефтяные кризисы семидесятых годов и резкое удорожание иены в восьмидесятые и девяностые годы^[4]. Что является основой устойчивости японских компаний?

Что же помогло Японии сделать такой рывок и превратиться в мировую экономическую державу?

Находясь под оккупационными американскими войсками, японцы были вынуждены провести реформы. Это была земельная реформа, роспуск финансово-промышленных олигархических групп, либерализация рабочего движения, увеличение продолжительности обязательного образования. Американцы передали японцам свои технологии, открыли для них свой рынок, и это очень способствовало, чтобы экономика Японии развивалась ускоренными темпами. Благотворно на развитие Японии повлияло и обострение холодной войны. Война в Корее, успех олимпийский игр в Токио. Но все эти выгодные экономические предпосылки Японии не удалось, бы использовать, если бы не крайне грамотно выстроенное управление японской экономикой и японскими компаниями.

Японская система управления развилась под влиянием местных традиций. Японцы - очень хорошие ученики. И они впитали в себя все самое лучшее из американского и европейского менеджмента, взяли их удачные концепции и методы и приспособили их к своим национальным особенностям. По японскому менеджменту предприятия - одна большая семья. Каждый японец имеет высочайшее чувство долго перед коллективом. Коллектив подвести нельзя - это стыдно и позорно. В японском менеджменте не поощряется индивидуализм, как в американском. Трудовая активность стимулируется не только материальной заинтересованностью, но и сознанием своей полезности, причастности к общему делу. На японских предприятиях удовлетворяется потребность в самоуважение. Людям удается проявлять и развивать свои способности и получать от работы удовольствие. Каждый работник ознакомлен с мельчайшими деталями трудового процесса. Это приводит к повышенному самоконтролю со стороны работника. Человек понимает свою значимость, осознает причастность к общему делу и свою ответственность перед коллективом. На предприятии должны быть сформированы нормальные отношения с работниками. И рабочие, и менеджеры должны ощущать себя как одна семья, которой нужно достичь результатов. Менеджмент в Японии основывается на коллективизме.

"Широко известны во всем мире японские кружки качества. Деятельность японских менеджеров направлена на вовлечение рядового персонала фирмы в работу по обеспечению высокого качества продукции. Задачей этих кружков является развитие самообразования рабочих и мастеров и тем самым развитие их способности к управлению и контролю; повышение морально психологического климата на рабочих местах и развития у работников в качественной работе и рационализаторстве; сделать рабочее место главным звеном в системе обеспечения качества"^[5].

Конкретным примером результативности таких кружков может являться количество контролеров в автомобильно-строительных компаниях. В японских их в 2 раза меньше чем в американских. Японский руководитель может быть менее ознакомлен с деталями, чем его сотрудники. Его задачей является объединить способности своих исполнителей, помочь им раскрыть их интеллектуальный потенциал, сплотить их группу. Принцип коллективизма, работы в группе, "одной семьи", проявляются при принятии решений на японских предприятиях. Принятие важных стратегических решений во многих японских компаниях происходит сообща. Начиная от рядовых сотрудников и заканчивая начальниками. Данная система принятия решений называется "рингисэй". В данной системе решения принимаются постепенно, начиная с самых низших должностей и заканчивая высшими.

Таким образом, ответственность не ложится на определенного человека, а распределяется между всеми сотрудниками. Главный плюс такой системы - это возможность появления новых идей. Принятие решений таким образом процесс долгий и сложный, зато на этапе внедрения не возникает никаких заминок и проволочек. По мнению японских менеджеров, рабочие группы на предприятиях должны составлять 10-20 человек, при таком количестве обеспечивается идеальное взаимодействие участников группы при выполнении ими трудовых задач. Чувство принадлежности к группе прочно живет в психологии японцев. Это может быть семья, родственники, а на производстве - это рабочая группа. На японских предприятиях не поощряется соперничество между отдельными работниками, а вот групповая конкуренция приветствуется, так как она позволяет укреплять солидарность членов группы.

Атмосфера в группе позволяет всем членам чувствовать себя свободными, задачи, которые стоят перед группой, для них являются родными, а ведь при этом они являются следствием решения задач, которые стоят глобально перед фирмой. Молодые специалисты, приходя на предприятие и попадая в группу, через определенное время приобретут все необходимые качества.

Так как любой японец подчинится правилам существующим в группе, в которую он попал. Ради группы японцы готовы отказаться от личных благ, терпеть невзгоды, японцы, как нация, имеют огромное тяготение к групповому взаимодействию. Этим пользуется японский бизнес в полной мере. Это позволяет обеспечить высочайший уровень трудовой дисциплины, который может быть достигнут только в системе коллективных действий. Коллективные действия дают японцам развить очень многие свои задатки.  И если один специалист, будь то американец или европеец, может во многом превосходить одного японского специалиста, то 10 японских специалистов всегда превзойдут 10 других специалистов.

В Японии практически невозможно, чтобы существовало неподчинение младших  старшим. Даже если младший чем то недоволен, он никогда не выскажет это старшему. Менеджеры на японских предприятиях обладают огромной властью и оказывают сильнейшее давление на рабочих. Но эксплуатация в Японии очень завуалирована, так как рабочих нацеливают на труд ради процветания "их" фирмы. А ради этого многие рабочие будут стараться сверх сил идти на любые ущемления самих себя, а групповая атмосфера мобилизует их на достижении целей фирмы. На японских предприятиях все завязано на группу. Если упадет производительность труда, возрастет количество брака - все это соотносится со сплоченностью рабочей группы, поэтому так важны межличностные отношения членов рабочих групп. Структура каждой японской фирмы складывается из множества рабочих групп. Всюду есть старшие и младшие. Ведущие и ведомые. Ведущие - это более старшие по возрасту и по выслуге лет работники. Они более опытные, их уважают, они пользуются непререкаемым авторитетом. В Японии младший проявляет благодарность старшему за то, что тот опекает его. А старший имеет глубокое предрасположение к младшему и старается быть для него очень хорошим учителем и ведущим. Люди в группе, младший и старший между собой всегда дружески расположены.

Большинство людей подчеркивает то, что в основе японского менеджмента лежит отождествление рабочих с фирмой. Данная система дала поразительные успехи. Преданность фирме, гордость за свое место в общем деле, стремление всей душой к наибольшей эффективности своего труда - все это было достигнуто за счет этой системы.

Один из методов высокоэффективного управления - частое общение руководителей с подчиненными. Поощрение неформальных встреч. Рабочие дни во многих фирмах начинаются с митинга. Во время них рассказывается о первоочередных задачах. Проводится инструктаж по технике безопасности, гимнастика. В заключении произносится девиз:" Будем работать напряженно!". Еще одна распространенная вещь в японском менеджменте - это прямой контакт руководителей с подчиненными. Администрация и высшее управление приходит работать в цеха с обычными рабочими. Это укрепляет доверие и дает возможность пообщаться напрямую, узнать о насущных проблемах. Также создаются малые группы, в которых ведутся обсуждения о повышении производительности труда и тому подобном.

Проводятся торжественные мероприятия в честь открытия новых мест работы, найма сотрудников на пожизненную работу. Не маловажны спортивные состязания, в которых также укрепляется командный дух. Принцип "фирма - одна семья" отражается в том, что все сотрудники одного отдела находятся в одной большой комнате. Это облегчает их контакт, а так же сплачивает коллектив.