Файл: Адаптация персонала в организациях разных типов (Значимость адаптации в системе управления).pdf

- обеспечение доступа в Интернет, обучение работе в корпоративной базе данных;

- обучение в процессе работы – хорошо, если в организации существует план обучения или стажировки, по которому работает наставник;

- предоставление обратной связи, которая является инструментом развития новичка.

Служба по работе с персоналом

Опыт показывает, что эффективнее всего, когда кадровая служба выполняет координирующую роль в процессе адаптации, а именно разрабатывает и внедряет адаптационные инструменты, обучает сотрудников (руководителей и наставников) их использованию, контролирует исполнение утвержденных мероприятий.

Задач и службы персонала по отношению к новым сотрудникам:

- участие в осуществлении мероприятий по адаптации, например, проведение первичного инструктажа о правилах внутреннего распорядка, правилах техники безопасности, а также соглашение о неразглашение коммерческой тайны и т.д.;

- проведение Welcome! Тренинга;

- подготовка Комплекта новичка;

- эмоциональная поддержка новичка во время всего периода адаптации;

- получение обратной связи от новичка после окончания адаптационного периода.

В зависимости от структуры службы персонала, за координацию и адаптацию новых сотрудников на предприятии могут отвечать различные люди: менеджер по персоналу, менеджер по подбору персонала либо тренинг-менеджер.

5. Матрица адаптации

Зачастую приходится слушать выводы о том, что инструменты адаптации, применяемые в компании, подходят не для каждого сотрудника, а также что часть сотрудников остаются не затронутыми в первые месяцы работы, притом, что служба персонала докладывает о качественном функционировании системы адаптации в компании.

Решить данные вопросы помогает Матрица адаптации. Ее применение позволяет формировать определенный перечень адаптационных инструментов для нового сотрудника в зависимости от его должности.

Механизм подготовки Матрицы можно рассмотреть на примере производственной компании.

Условно делим персонал фирмы на три группы:

1) рабочие (основной и вспомогательный персонал);

2) ИТР, специалисты (в том числе молодые специалисты);

3) руководители.

В таблице дан пример Матрицы адаптации, разработанной специалистами конкретной компании для решения стоящих перед ними задач.

Матрица адаптации новых сотрудников

Р – руководитель; Н – наставник; К – куратор; СП – служба персонала.

6. Адаптация в новой должности (вторичная адаптация)

Наряду с традиционной адаптацией, существует еще один тип адаптации - это адаптация в новой должности или, другими словами, вторичная адаптация. При разработке и внедрении системы адаптации в своей организации, следует помнить о необходимости разработки такой системы.

Продвижение по должности происходит либо в результате продвижения по карьерной лестнице (вертикальное перемещение), либо при перемещении в другое подразделение (горизонтальное перемещение). Так же у сотрудника могут быть расширены полномочия в рамках своей должности.

Вторичная адаптация сотрудников – задача непростая, но в организациях не уделяют ей должного внимания.

Как правило, складывается неверное ощущение, что сотрудник, назначенный на новую должность и так все знает, ведь не первый день работает в компании. Но у сотрудника меняются статус, обязанности и зона ответственности. Ему самому кажется, что он все знает о своей работе, все понимает о свей должности, но на деле выходит по-другому. Поэтому выстраивание системы вторичной адаптации не должно ничем отличаться от системы адаптации новых сотрудников в компании. А менеджерам по персоналу вторичной адаптации такой категории сотрудников необходимо использовать Матрицу адаптации.

Что происходит с сотрудником при продвижении его по карьерной лестнице? Ему необходимо изучить свои новые обязанности, понять свои задачи, освоить бизнес-процессы нового уровня. Новоиспеченного руководителя необходимо в короткие сроки ввести в среду таких же руководителей подразделений, как и он, научить способам управления персонала, дать ему понять, его новую роль в организации.

Некоторые компании ограничены в предоставлении карьерного роста сотрудникам. Однако в организации всегда есть возможность для профессионального роста, получения новых знаний, умений и навыков. При «горизонтальном» передвижении сотрудника приоритетным является профессиональный аспект адаптации.

Цели вторичной адаптации сотрудника

• ускорение вступления в новую должность;

• освоение процессов взаимодействия с другими подразделениями и коллегами;

• достижение необходимой эффективности работы в наиболее короткие сроки.

Технология адаптации сотрудника к новой должности

В период адаптации сотрудника в новой должности используется индивидуальный план развития.

В индивидуальный план развития входит:

• ключевые обязанности для новой должности;

• необходимые знания, навыки и умения;

• мероприятия, необходимые для развития своих навыков;

• сроки данных мероприятий;

• сотрудники ответственные за эти мероприятия;

• а также комментарии сотрудников.

Для сотрудников, проходящих процесс второй раз адаптации также, как и новичкам необходим свой наставник.

В самом начале адаптации наставниками сотрудника может быть непосредственный начальник или тот сотрудник, должность которого он займет в ближайшее время. Наставник ответственен за прохождение сотрудником всех мероприятий адаптации. Кроме него в адаптационных мероприятиях участвуют менеджер по обучению и развитию, наиболее опытные специалисты отдела и сотрудники смежных подразделений.

Спустя месяц адаптации необходимо провести предварительный анализ работы сотрудника, в которой оценить уровень его адаптации, а также полученные знания и навыки. В дальнейшем происходит коррекция адаптационного процесса. Повторная оценка проводится после окончания адаптационного срока.

Результатом грамотно внедренной системы вторичной адаптации будет повышение эффективности работы назначенных сотрудников за счет их более быстрого включения в работу.

Резервы кадров

Залог эффективности кадрового резерва является системная и правильная работа с ним. Для жизнеспособности резерва необходимо три аспекта:

1.Отбор кадров. Компании пользуются различными видами оценки зачисления в кадровый резерв. В среднем кадровый резерв составляет 4,4% сотрудников.

2.Обучение. Часы обучения резервистов должны превышать часы обучения других сотрудников как минимум в полтора раза.

3.Продвижение резервистов. Процент вакансий руководителей, закрываемых из числа резервистов, составляет 25% для производственных компаний и 18,6% - для торговых. Вакансий топ-менеджеров - 17,3% на производстве и 17,5% - в торговле

Несмотря на это, эффективные программы развития участников кадрового резерва не заменяют систему вторичной адаптации сотрудников.

Глава 2 Практическая часть

1 Исследование проблемы адаптации на предприятии «Омский завод транспортной технологии».

За последние несколько лет менялись руководители на предприятии, вследствие чего часто менялись порядки на предприятии, все это могло затронуть и тех, кто давно работает в этой организации и тех, новичков, которые приступили к работе.

Исследование проблемы адаптации работников на предприятии «Омский завод транспортной технологии»

Постараемся определить, существует ли проблема адаптации в целом и каков ее характер. Для этого участникам исследования было предложено ответить на ряд вопросов, касающихся их трудовой и личной деятельности на предприятии.

Участники были выбраны преимущественно проработавшие на предприятии не более 4 месяцев. Старались охватить несколько разных специальностей и людей разных возрастов, чтобы объективней получить результаты анкетирования. Из 10 человек, недавно устроившихся на предприятие, 7 человек дали согласие на участие в исследовании.

2.Анализ исследования адаптации работников на предприятии
«Омский завод транспортной электроники»

При ответе на вопрос - «Какое время требуется Вам для освоения на новом месте работы?» 4 человека ответили, что для них этот период займет не больше 1 месяца, а для 3 человек более 2 месяцев. При этом, люди для которых процесс освоения занимает не продолжительный срок были возрастом не более 26 лет, и наоборот для людей чей возраст превышал 26 лет процесс освоения происходит дольше.

При ответе на вопрос - «Какие наиболее сложные моменты в этот период Вы бы выделили?» в анкетах стояли не совсем однозначные ответы. 2 человека ответили - «Профессиональные обязанности» и 2 человека ответили - «Адаптация в коллектив», и трое из опрошенных выбрали - «Условия труда».

Из-за разности в профессиональной деятельности сотрудников, а также физической нагрузке, связанной с ней, существует и разница в возрасте и соответственно в полученном опыте. Из этого можно сделать вывод, что для более зрелых сотрудников тяжелым является профессиональные обязанности, так как они менее быстры, чем их более молодые коллеги. У более молодых возникают проблемы привыкания к условиям труда и вхождению в коллектив, так как зачастую бывает, что молодого работника окружают лишь коллеги, более старшего возраста, тем самым ему гораздо тяжелее влиться в коллектив и найти общие точки соприкосновения. Это более четко видно в ответах на следующее вопросы - «Как Вы считаете, почему это для Вас оказалось трудным?»

1. большое количество профессиональных обязанностей

2. разновозрастной коллектив

3. тяжелый труд

На вопрос "Вы решили возникшие проблемы?" все опрашиваемые ответили положительно. Объяснение данных ответов можно свести к одному слову - «привыкли», здесь свою роль сыграла адаптация.

Следующий вопрос выявил единогласное мнение о том, что помощь коллег в работе была нужна не более месяца.

Далее мнения разошлись. «В какой период своей деятельности Вы почувствовали, что овладели профессиональными навыками?» - 3 самых молодых специалиста ответили, что им на это потребовался лишь месяц, остальным 4 человекам на освоение профессиональной деятельности хватило 2 месяцев. На вопрос «Что, как Вам кажется, особенно помогло бы Вам в период адаптации?» все участники опроса ответили, что им больше всего бы помогла помощь коллег и понимание со стороны начальства.

Вопрос о дальнейшем продвижении внутри предприятия вызвал явный интерес со стороны молодых работников, 5 человек ответили «очень интересно», 2 более зрелых работников более консервативно отнеслись к перспективе профессионального роста и ответили «пока трудно оценить».

Все что касалось условий труда, удовлетворенность своей специальностью и занимаемой должностью вызывало самые отрицательные эмоции, конечно, есть и положительные стороны, такие как, отношения с коллегами и начальством, помощь и поддержка руководителя, но все же результат оставляет желать лучшего.

Проблема адаптации новых специалистов существует на предприятии, и она ярко выражена в тесте. Прежде всего, многие недовольны условиями труда и вознаграждением за труд, даже тот, что ждет их в перспективе, поэтому эффективность работы специалиста в период адаптации сводится к минимуму.

Результаты исследования на предприятии «Омский завод транспортной технологии» выявили проблемы в адаптации сотрудников. Но эти проблемы вполне возможно решить руководству.

Заключение

В последние годы важность процесса адаптации сотрудников значительно увеличилась. Постоянный рост дефицита кадров на рынке труда, повышение требовательности работников, гонка зарплат - все эти факторы заставляют организации постоянно искать способы привлечения и удержания на рабочих сотрудников. Все это является темой для обсуждения на телевидении, в газетах и специализированных источниках. Но при всем при этом процесс адаптации остается не затронутым, хотя именно он играет важнейшую роль в привлечении новых кадров в компанию и удержании их на рабочих местах. В результате этого большинство организаций, прикладывая огромные усилия по поиску и отбору кандидатов, теряют большинство новичков в первый год их работы из-за отсутствия качественной адаптации, и процесс повторяется. Причины этого не анализируются и все списывается на высокую требовательность нынешних работников или низкий уровень заработных плат.