Файл: Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования (Основные направления деятельности службы управления персоналом).pdf

Стратегия и тактика управления персоналом должна включать в себя подход к подбору кадров.

Например, набираются вчерашние студенты на низкую заработную плату, чтобы после прохождения стажировки получить лояльного (благодарного) сотрудника, по-прежнему согласного работать за небольшие деньги. Иногда действительно и легче и дешевле обучить сотрудника, чем нанять готового специалиста. Или наоборот: цель – переманить опытного дорогостоящего специалиста у конкурентов. Так, например, прием на работу экспатов далеко не всегда оправдан, так как они не умеют вести «бизнес по-русски».

Существует множество профессий, требующих постоянного обучения и совершенствования. Программисты, юристы, бухгалтеры должны регулярно учиться и подтверждать квалификацию. Аттестация своими силами или с привлечением сторонних организаций – это вопрос стратегии управления персоналом и прежде всего бюджета компании.

Вариантов стратегических и тактических подходов существует множество. Неправильные решения, ошибочный подход ведет к текучке, «проседанию» отдельных направлений, повторному поиску и обучению сотрудника, а значит, к увеличению затрат предприятия.

Контроль работы персонала помогает в реализации стратегии компании, так как позволяет максимально быстро достигать поставленных целей. Контроль может осуществляться в двух направлениях:

• дисциплина труда,
• контроль качества и сроков выполнения работ.

Качество и сроки контролируются путем подготовки и проверки выполнения долгосрочных и краткосрочных планов работ. Контроль над дисциплиной может включать журнал прихода и ухода (или систему электронных пропусков), камеры видеонаблюдения, «фотографии рабочего дня» и прочие приемы, многие из которых могут негативно восприниматься сотрудниками. Так, например, проверка на детекторе лжи может противоречить личным принципам работника. Перечень методов определяется политикой, или стратегией, компании в отношении управления персоналом.[25]

Методы мотивации делятся на материальные и нематериальные. К нематериальным могут относиться льготы, путевки, медицинская страховка, транспорт, корпоративные вечеринки. К материальным: повышение заработной платы, премии, бонусы, а также штрафы. Стратегическим является решение руководства компании платить фиксированную ставку или сделать большую часть заработной платы переменной. От чего она будет зависеть? Будет ли реализована политика «кнута и пряника» или же хватит только «пряников»? Все эти вопросы являются частью стратегии и тактики управления персоналом предприятия.

---

Таким образом, управление персоналом предприятия – это дело, которым нужно заниматься профессионально и выполнять хорошо или не заниматься вообще. Будет ли это структура, которая экономит крупные суммы денег, приближает достижение стратегических целей компании, привлекает к работе и выращивает лучших из лучших или это будет привычный отдел кадров, решают собственники и менеджеры предприятия, разрабатывая стратегию и тактику управления персоналом.[19,с.114]

Эффективность использования персонала или управление персоналом — важный показатель успешности работы HR-службы. Создавая программы лояльности персонала, оценивая риски предприятия в разделе человеческих ресурсов, необходимо включить в программы расчет показателей эффективности работы персонала.

Таким образом, отчеты по работе станут не просто абстракцией, а четким описанием результатов работы по определенному бизнес-процессу.

Выделяют следующие основные показатели эффективности использования персонала:

-затраты на программы и направления развития службы управления персоналом, переложенные в цифры на одного сотрудника;

-оценка влияния программы на успешную работу одного сотрудника и предприятия в целом, где сравниваются цифры за несколько лет (норма выработки на одного работника, показатели продаж, качество продукции и процент рекламаций и другое).

-дополнительные показатели эффективности управления — это срывы работ (простои) вне плана, текучесть кадров.[25,с.66]

Современный подход в управлении персоналом — это фокусировка на системе мотивации сотрудников. Это должна быть прозрачная формула оценки труда, понимаемая сотрудником и его руководителем. Показатели эффективности персонала строятся на таких показателях, как объем, качество и сроки выполнения работ. [25,с.71]

Требования к показателям эффективности персонала подбираются в зависимости от того, какие задачи выполнялись и для какого сотрудника (сфера деятельности, соответствие занимаемой должности и должностным обязанностям).

Этот момент важен, так как показатели менеджера по продажам измеримы выполнением плана продаж, труд рабочего производства оценивается объемом выработки, у сотрудников офиса же нет конкретно измеримого результата, поэтому показатели эффективности для них будут строиться по-другому. Не стоит забывать и о критериях оценки эффективности управленческих задач.

Каждый показатель можно ранжировать по шкале. Такой подход можно назвать экономическим, он дает возможность оценить баланс доходов и расходов предприятия.

---

Экономические показатели эффективности персонала — это:

• объем выполняемых работ (производительность) — оценивается объем реализации или прибыли на одного работника, динамика процесса;
• качество предоставляемой услуги — количество брака, возврата продукции или услуги;
• сроки выполнения работ — в рамках плана, сверх плана, с задержкой;
• затраты на содержание персонала: общие затраты на персонал за период и на одного работника;
• доля затрат в объеме прибыли за период. [26,с.197]

Показатели эффективности использования персонала: это затраты на управление персоналом и оценка эффективности отдельных направлений и в целом программ на деятельности организации в целом и на одного работника в частности. Тем не менее, нужно брать в расчет и социальную шкалу оценки, где важным становится соотношение интереса работника системе мотивации.[26,с.200]

И здесь появляются следующие показатели:

1. Психологический климат в коллективе: оценка отношений между линейным персоналом и начальником, оценка отношений в коллективе, оценка клиент-сервиса;

2. Оценка лояльности: насколько близко соотносятся общие цели предприятия личным целям сотрудника; динамика текучести кадров; оценка конфликтности и способы выхода из конфликтов в коллективе; есть ли претензии у работников, какого они рода (жалобы конструктивные и неконструктивные); временная нетрудоспособности сотрудника за период.

Экономический показатель эффективности использования персонала по предприятию строится на трех составляющих, зависимость которых выражается формулой:

S= P/V , (1.1)

Где S-годовая выработка на одного сотрудника, средний показатель;

P-численность персонала;

V-годовой объем реализации предприятия .

Формула универсальна для любого предприятия, и способ расчетов ее прост.

Социальная эффективность использования персонала строится на оценки текучести персонала.

Формула выглядит так:

KT=U/R*100, (1.2)

где U-число уволившихся по собственному желанию, по статье;

R- число работающих на предприятии.

Коэффициент текучести — строится на соотношении уволившихся общему числу работников предприятия.

Коэффициент текучести до 5% – это показатель здорового обновления коллектива, если же коэффициент превышает норму, то это сигнал неблагополучия и необходимости принятия мер, расследования причин увольнений.[26,с.284]

Большое число уходов с предприятия влияет не только на уходящих, но и на тех кто остается. Также важно проанализировать уровень квалификации уходящих работников.

---

Можно также проследить за судьбой уволившихся с предприятия: легко ли они устраиваются на подобные должности на других предприятиях, востребованы ли они как специалисты.

Возможно, предприятие не дорабатывает в кадровой политики и является «кузницей кадров» для других компаний. Если же уволившиеся работники не востребованы на рынке труда — это может быть показателем низкого уровня развития предприятия, знаком, что для сохранения конкурентных качеств нужно развиваться.

Расчет показателей эффективности персонала достаточно просто. Она равна отношению результатов к ресурсам, затраченным на достижении цели. «Эффективность» по всем ключевым позициям должна быть положительной, а процесс работы должен соответствовать цели и ситуации (поставленные сроки, используемые ресурсы, необходимые навыки и объем прилагаемых усилий).

Кроме того, для расчета эффективности работы персонала необходимо рассчитать стоимость работника и на основе этой цифры вычислить, адекватна ли стоимость работника той прибыли, которую он приносит на предприятии.

В анализе необходимо учесть несколько периодов.

R= (Zp + I + Adm/N) * t , (1.3)

где R – cтоимость работникам;

Zp – заработная плата работника;

I – вложения в работника (инвестиции);

Adm – административные расходы;

N – численность персонала предприятия;

t – временной период.

На языке цифр можно понять, какова эффективность работы сотрудника и персонала в целом, соответствует ли стоимость конкретного сотрудника прибыли предприятия за период. Это покажет, есть ли связь между повышением стоимости работника (ростом зарплаты) и его производительностью.

Таким образом, основным условием развития производства является рост производительности труда. Он имеет существенную значимость, как фактор снижения издержек и получения прибыли, которая необходима для дальнейшего развития производства.

Вывод: В хорошо управляемой компании наблюдаются не только согласованность и упорядоченность, но также взаимодействие всех ее членов (как единого целого). Естественно, в ситуации современной рыночной экономики достижение такого результата усложнено. Дело в том, что российская организация (как объект менеджмента) представляет собой сложную экономическую и социальную систему.

Все существующие подходы к организации деятельности структурных единиц или всего предприятия должны применяться комплексно. Они базируются на неразрывных и гармоничных отношениях. Чтобы эффективность таких воздействий была высокой, руководитель должен глубоко вникнуть в основы законов функционирования конкретного производства. При определении оптимального соотношения методов управления необходимо учитывать также филогенетические и онтогенетические закономерности развития всей системы.

---

Методы управления в менеджменте являются системой процедур и правил решения определенных управленческих задач для обеспечения высокой эффективности при развитии компании. В качестве принципов менеджмента принято считать общие устойчивые требования и закономерности, при соблюдении которых должно обеспечиваться эффективное развитие компании.

Глава 2. Анализ управления в ПАО «Сбербанк России»

2.1 Общая характеристика ПАО «Сбербанк России»

Публичное акционерное общество «Сбербанк России», именуемое в дальнейшем «Банк» является кредитной организацией.

ПАО «Сбербанк России» является крупнейшим банком России и СНГ. Его активы составляют более четверти банковской системы страны (27%), а доля в совокупном банковском капитале находится на уровне 26%.

Основанный в 1841 г. Сбербанк России в настоящее время – это современный универсальный банк, удовлетворяющий потребности различных групп клиентов в широком спектре банковских услуг. Сбербанк занимает крупнейшую долю на рынке вкладов и является основным кредитором российской экономики.

ПАО «Сбербанк России» обладает уникальной филиальной сетью и в настоящее время в нее входят 18 территориальных банков и более 19100 подразделений по всей стране. Дочерние банки Сбербанка России работают в Казахстане, в Украине и в Белоруссии.

Управление Сбербанком России основывается на принципе корпоративности в соответствии с Кодексом корпоративного управления, утвержденным годовым Общим собранием акционеров Банка в июне 2002 года.

Рисунок 2-Организационная структура управления Сбербанка России

Организационная структура банка является линейной.

Линейная организационная структура – это простейшая форма организации управления иерархического типа, характеризующаяся тем, что во главе каждого звена или подразделения (филиала, отдела, цеха) стоит единоличный руководитель, наделенный всем объемом полномочий и власти.

Важная особенность линейной организационной структуры управления в том, что при ней любой работник (подчиненный) имеет над собой одного и только одного непосредственного начальника (менеджера, руководителя, управляющего). В результате, распоряжения и отчеты о выполнении передаются между работником и менеджером по одному каналу (обратите внимание, что здесь имеется ввиду именно управленческая связь, коммуникационные каналы между подчиненным и руководителем могут быть разнообразны: устные распоряжения, электронная почта, письменные приказы, и т.д.). Таким образом, каждый руководитель осуществляет весь спектр управленческих функций в отношении подчиненного ему звена: анализирует ситуацию, принимает необходимые решения, планирует и организует работу, контролирует ход ее выполнения и вносит необходимые коррективы.

---