Файл: Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования (Основные направления деятельности службы управления персоналом).pdf

Основные принципы линейной организационной структуры: централизация власти; единоначалие.

Упрощая, можно вывести следующую основу линейной организационной структуры: у каждого работника есть только один начальник. Но у каждого руководителя (начальника) может быть несколько подчиненных (их количество ограничено нормами управляемости; потому чем больше предприятие, тем больше уровней управления).

Как уже говорилось, фундамент линейной организационной структуры составляет принцип единоначалия: каждый сотрудник выполняет приказы и распоряжения единственного руководителя. Важно, что при этом руководитель более высокого ранга не имеет права приказывать подчиненным менеджера более низкого уровня, то есть, «через голову» их непосредственного босса.

Линейная структура управления – одна из самых простых. Руководство многими небольшими коммерческими и некоммерческими организациями осуществляется на основе нее.

Тем не менее, в чистом виде, как таковая, линейная организационная структура в наши дни используется все реже и реже.

Она может быть эффективна только на небольших предприятиях с минимальной специализацией и простой технологией.

Как и любая другая организационная структура управления, линейная имеет как плюсы, так и минусы. Она логичная и четкая, экономичная и простая. Но одновременно и недостаточно гибкая, медленно реагирующая на любые изменения ситуации. Преимущества линейной организационной структуры:

- простота реализации на практике;

- четкие и логичные управленческие связи;

-ясное разграничение сфер полномочий и ответственности;

-оперативность и экономичность принятия решений;

-простота контроля выполнения распоряжений;

- быстрота реакции исполнителей на прямые приказы;

-согласованность действий работников;

- персонифицированная (личная) ответственность менеджера за его решения (так как всегда ясно, кто из руководителей отдал конкретное распоряжение).

Недостатки линейной организационной структуры:

-авторитарный стиль управления (однако, это не всегда плохо);

-большое количество управленческих уровней отделяющих рядового работника от высшего звена (типично для крупных компаний), что увеличивает срок принятия и воплощения управленческих решений, затрудняет обратную связь с исполнителями;

-сложные, запутанные и разобщенные коммуникации между сотрудниками (горизонтальные связи);

-высокие требования к уровню квалификации менеджеров;

---

-но при этом низкий уровень специализации руководителей;

-большая физическая и моральная нагрузка на руководителя, его информационная перегруженность (обилие рабочих контактов с подчиненными);

-наличие множества менеджеров верхнего уровня (что может негативно сказаться на гибкости и оперативности управления);

-смещения приоритета с решения стратегических (глобальных) проблем к работе над оперативными (локальными, текущими) задачами;

-жесткость структуры: недостаточная гибкость и низкая приспособляемость к постоянно и непредсказуемо меняющейся внешней среде.

Подведем итоги. Линейная организационная структура – одна из древнейших и простейших систем управления, вытесняемая в настоящее время более эффективными организационными структурами.

Процесс управления состоит из циклически повторяющихся во времени функций управления.

В качестве  общих агрегированных функций управления банком ПАО «Сбербанк России» можно выделить :планирование, организация, мотивация и контроль (рис.3).

Рисунок 3- Процесс управления ПАО «Сбербанк России»

В рейтинге надёжности российских банков журнала «Финанс» по данным на первый квартал 2016 г. Сбербанк занял первое место. В рейтинге 100 крупнейших российских банков за март 2015 года, составленном журналом ForbesRussia, Сбербанк также занял первое место.

Характеризуя внутреннюю среду банка, следует отметить, что ПАО «Сбербанк России» является весьма успешным финансовым учреждением со стабильным финансовым состоянием. Благосостояние акционеров компании постоянно растет. Вместе с тем, ПАО «Сбербанк России» характеризуется консерватизмом системы управления, которая отличается высоким уровнем бюрократии.

В таблице 1 систематизированы результаты сильных и слабых сторон банка.

Таблица 1 – Сильные и слабые стороны ПАО «Сбербанк России»

	Сильные стороны организации					Слабые стороны организации
1.	Опыт	массового	обслуживания		1.	Консерватизм системы и управления,
клиентов, обширная клиентская база					высокий уровень бюрократизации
2.	Значительные объемы осуществляемых				2.	Громоздкость	организационной
банком		вложений	в	развитие	культуры
инфраструктуры
3. Большое количество отделений банка					3.	Неэффективная кадровая политика:
4.	Кредитный рейтинг		инвестиционного		недостаточно высокий		профессионализм
уровня					сотрудников, высокая текучесть кадров на
					низших должностях

---

Анализ отзывов о банке, размещенных на специализированных сайтах говорит о том, что у банка существует достаточно серьезные внутренние проблемы, в частности, недостаточно высокий уровень профессионализма работников банка, громоздкие процедуры рассмотрения спорных ситуаций с клиентами, высокая текучесть кадров и т.п.

2.2 Анализ системы управления в организации

Порядок распределения прав и обязанностей, согласования решений и делегирования полномочий непосредственно связан со структурой Банка и системой управления Банком.

Порядок распределения прав и обязанностей, согласования решений, делегирования полномочий в процессе принятия управленческих решений на всех организационных уровнях Банка регламентируется соответствующими внутрибанковскими документами.

Высшим органом управления Банка является Общее собрание участников. Его деятельность регламентируется действующим законодательством и Уставом Банка.

Совет директоров Банка осуществляет общее руководство деятельностью Банка, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции Общего собрания участников. Его деятельность регламентируется действующим законодательством, Уставом Банка и Положением о Совете директоров банка.

Руководство текущей деятельностью Банка осуществляется единоличным исполнительным органом – Председателем Правления Банка и коллегиальным исполнительным органом – Правлением Банка, которые, в соответствии с Уставом Банка избираются Советом Банка. Деятельность Председателя Правления и Правления Банка регламентируется действующим законодательством, Уставом Банка Положением о Правлении.

К компетенции исполнительных органов Банка (единоличного и коллегиального) относятся все вопросы руководства текущей деятельностью Банка, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции Общего собрания участников и Совета директоров Банка.

Исполнительные органы Банка (единоличный и коллегиальный) подотчетны Совету директоров Банка и Общему собранию участников и организуют выполнение их решений, реализуют стратегию и политику Банка в отношении организации и осуществления внутреннего контроля.

Исполнительные органы отвечают за делегирование полномочий на разработку правил и процедур внутреннего контроля руководителям соответствующих структурных подразделений и контроль за их исполнением, делегирование полномочий и обязанностей персоналу, обеспечивает эффективное осуществление данного делегирования и надзор за исполнением делегированных полномочий.

---

Делегирование полномочий и обязанностей персоналу осуществляется путем утверждения внутренних документов по осуществлению банковских операций и сделок, положений о структурных подразделениях, должностных инструкций, установления лимитов операций, выдачи индивидуальных доверенностей.

Кредитный комитет не является самостоятельным подразделением Банка и представляет собой разрешительный орган. Кредитный комитет создан для повышения уровня и улучшения качества управленческих решений, основной функцией его является разработка и формирование кредитной политики Банка и принятие решений по принципиальным вопросам.

В своей деятельности Кредитный комитет руководствуется действующим законодательством, положениями и нормативными актами Банка России и Положением о кредитном комитете.

Решения по кредитам на большие суммы распределяются между группами менеджеров (во главе с управляющим директором и с участием экспертных подразделений), малым и большим кредитными комитетами (рисунок 4)

Рисунок 4- Схема делегирования полномочий в кредитном подразделении для минимизации кредитного риска

Служба внутреннего контроля является самостоятельным структурным подразделением и обеспечивает постоянный контроль соблюдения действующего законодательства и нормативных актов, стандартов профессиональной деятельности на основе регулярных комплексных и тематических обследований подразделений банка и отдельных сотрудников; обеспечение постоянного контроля за соблюдением сотрудниками банка установленных процедур, функций и полномочий по принятию решений; разработка рекомендаций и указаний по устранению выявленных нарушений, а также контроль за их исполнением.

Контроль за финансово-хозяйственной деятельностью Банка осуществляется Ревизионной комиссией, которая избирается Общим собранием участников.

Все права и обязанности сотрудников прописаны в должностных инструкциях ПАО «Сбербанк России».

Работники ПАО «Сбербанк России» подлежат социальному, пенсионному и медицинскому страхованию и социальному обеспечению в порядке, на условиях и в размерах, установленных действующим законодательством.

  Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и политики исследуемой организации.

В структуре кадровой политики (см. рисунок 5) выделяется несколько уровней, часть из которых затрагивает непосредственно работников организации.

---

Рисунок 5- Структура кадровой политики ПАО «Сбербанк России»

Следует отметить, что ни одна организация не может эффективно развиваться, если у него отсутствует план планирования развития банка (рис.6).

Одной из важных составных частей данного плана, является кадровая политика, которая определяет основные принципы и формы реализации человеческих ресурсов на банке.

Приступая к планированию персонала ПАО «Сбербанк России» в первую очередь определяет потребность в персонале.

Как правило, весь комплекс мер в первую очередь направлен на обеспеченность персоналом в достаточном количестве имеющихся вакантных мест на разные периоды времени.

Во вторую очередь – на создание максимально эффективной системы подбора и обучения персонала.

После того, как руководство ПАО «Сбербанк России» убедилось, что это рабочее место действительно нужно составляется кадровый план.

Планирование кадров на предприятии

Планирование потребности в персонале

Планирование использования персонала

Планирование затрат на формирование персонала

Планирование оптимального состава персонала

Планирование сохранения, перемещения и сокращения персонала

Планирование набора и развития персонала

Рисунок 6- Основные составляющие планирования кадров ПАО «Сбербанк России»

Планирование потребности в кадрах делится на два основных вида:

1. Перспективное (стратегическое). Этот вид планирования связан с развитием организации в будущем. В зависимости от выбранного курса определяется потребность в персонале определенной квалификации в долгосрочной перспективе.

2. Ситуативное. Это планирование подразумевает обеспеченность персоналом в каждый конкретный период времени. В первую очередь внимание уделяется текучести кадров на текущий момент: декретный отпуск, болезни, долгосрочный отпуск, сокращение и т. д. 

В рамках создания эффективной кадровой политики ПАО «Сбербанк России» важную роль играет обучение персонала.

Обучение персонала в ПАО «Сбербанк России» приносит непосредственную выгоду как работодателю, так и самим работникам. Работодатель получает высококвалифицированные кадры, подготовленные к работе в любых условиях, а работники, повышая свою квалификацию и осваивая новые навыки, повышают свои шансы на получение новых, более высоких и престижных должностей, повышение заработной платы и сохранение рабочего места.

---