Файл: Эффективный лидер и его команда (Сущность теорий лидерства).pdf
Добавлен: 19.06.2023
Просмотров: 63
Скачиваний: 3
Менеджеры, применяя свою компетентность, разнообразные способности и навыки, сосредотачивают свои усилия в области принятия решений. Решения часто принимаются на базе прошлого опыта.
Лидеры, в противоположность, предпринимают постоянные попытки разработки новых и неоднозначных решений проблемы. А самое важное, после того, как проблема ими решена, лидеры берут на себя риск и тяжесть выявления новых проблем, особенно в тех случаях, когда имеются значительные возможности для получения соответствующего поощрения
Конечно, что на практике не наблюдается точного соблюдения этих двух типов отношений управления. Исследования показывают, что большая группа менеджеров во многом обладает лидерскими качествами. Но обратный вариант (чтобы лидер был менеджером) встречается в реальной жизни гораздо реже.
3.1. Лидеры нового поколения: их черты, проблема подготовки лидеров.
В последние время потребность подготовки управляющих сотрудников нового поколения становится одной из главных проблем для многих фирм и их топ-менеджмета.
Вплоть до половины 1990-х натиск глобализации принуждал предприятия и их руководство сосредотачивать главное внимание на стратегической диверсификации работы и сохранении уже имеющегося опытного персонала. При этом о подготовке новых менеджеров не задумывались и рассчитывали в этом вопросе только на отделы кадров. Такое представление, как «выращивание кадров», по сути отсутствовало в лексиконе топ-менеджеров фирм.
К половине 1990-х небывалый прорыв в сфере информационных технологий и внезапные демографические колебания поменяли картину, обнажив очевидный недостаток, как технических навыков, так и лидерских качеств у нового руководства. В следствие чего топ-менеджмент ряда предприятий выявил, что неумение своевременно отыскать руководителя с необходимыми навыками отрицательно влияет на конкурентоспособность. При этом контроль за сформировавшейся ситуацией был по сути невозможен: пассивность мышления и стратегически неправильно расставленные приоритеты не позволяли топ-менеджерам разрешить появившуюся проблему. Использовавшиеся способы аутосорсинга по поиску, найму и тренингу руководящего состава компании не давали ожидаемого результата. Пару лет назад ситуация существенно поменялась, и сейчас топ-менеджмент выступает и в роли хедхантеров, и в роли тренеров, и в роли коучей.
При формирования лидерских навыков выделяют два важных критерия эффективности проводимых программ.
Во-первых, искусство управления предпочтительно исследовать там, где оно будет использоваться. Подготовка новых лидеров внутри фирмы, а не на внешних тренингах, дает возможность менеджерам видеть его настоящую ценность и форму реализации, а помимо этого, является сильным инструментом поддержания организационного потенциала предприятия.
Во-вторых, уроки лидерства воспринимаются лучше всего тогда, когда их дают сотрудники, пользующиеся заслуженным авторитетом и уважением в фирме. Иными словами, лидеры должны проходить обучение у лидеров, что только содействует усвоению ими традиций предприятия, ценностей и принципов управления.
Данные критерии в совокупности обретают свое отражение в методе рассказчика, который при кажущейся несложности помогает достигнуть внушительных результатов и обеспечить обучающихся менеджеров нужным опытом для эффективного руководства фирмой в перспективе.
Необходимо отметить, что, как демонстрирует навык, метод рассказчика представляет собой не 10-минутное обращение руководителя предприятия с призывом к участию в программе, а кропотливый и длительный процесс, результативность которого, зависит от соблюдения 5 принципов:
Определенная нацеленность и взаимосвязь со стратегическими задачами фрмы служит укреплению стратегического и организационного потенциалов. При этом нужно согласовать собранный опыт с текущими задачами предприятия. Это не значит, что рассказчик обязан приводить примеры исключительно из жизни своей фирмы: тем большое число, вплоть до воспоминаний лидера-рассказчика о ранних этапах своей карьеры.
Соответствие рассказа степени участников. Руководителю занятия (рассказчику) необходимо создать рассказ вокруг опыта, который был им был получен на той стадии карьеры, на которой находятся в данный период слушатели. Рассказчик обязан построить свое повествование так, чтобы участники представляли себя в предлагаемой ситуации и улаживали текущие, существенные проблемы.
Авторитет рассказчика. Рассказчик, невзирая на свое значительное положение, должен быть не только заслуживающим образцом для подражания, но и располагать к себе, порождать чувство ощущение почтения, быть своего рода «профессором» для «студентов». Только в таком случае рассказ будет оцениваться, и приносить выгоду.
Драматический элемент. Рассказ должен завладеть вниманием участников. Для этого нужно наличие непростой ситуации, вызова, драматического элемента. В каждом случае, драма основывается на потребности принимать сложные решения или делать сложный выбор, что как раз и требуется от руководителей современных компаний. К примеру, рассказ может рассказывать о том, как рассказчик боролся за позицию, условия к которой были гораздо выше его возможностей на тот период.
Высокая познавательная ценность. Рассказ обязан стимулировать стремление к обучению, а последнее в свою очередность приводит к изменению в поведенческой культуре. Какие бы ни были требования к руководителю той или иной фирмы, метод рассказчика обязан создавать у обучающихся понимание значимости укрепления как стратегического, так и организационного потенциала предприятия.
Метод рассказчика в программе подготовки «новых лидеров». Метод рассказчика может оказаться результативным средством для подготовки новых лидеров только при усиленной работе и заинтересованности всех сторон. Для этого от фирмы потребуется предпринять ряд шагов:
Заинтересовать аппарат управления к активному участию. Такой шаг, несомненно, является очень важным для достижения результатов обучения. Залогом успеха программы является именно активное участие аппарата управления в «выращивании лидеров», а не пассивная поддержка одного или двух менеджеров.
Сформировать единые требования к качествам руководителя. Результативность программы во многом зависит от общего подхода руководства к тому, как надо управлять предприятием.
Исследовать все имеющиеся варианты. В комбинации с методом рассказчика, как и в отдельности, для подготовки менеджеров могут использоваться и другие методы: структурный коучинг, практические занятия, университетские программы и комплексное тестирование.
Выбрать группу «рассказчиков» для программы. Наиболее заинтересованные руководители могут быть включены в группу рассказчиков, куда также могут войти руководители кадровых служб и приглашенные профессионалы, обладающие опытом подготовки руководителей высшего звена.
Подготовить рассказчиков и участников. Для того, чтобы рассказы достигали своей учебной цели, к их составлению, отработке и репетиции рекомендуется привлекать профессионала. Необходимо проводить усердный отбор обучаемых, которые должны быть проинформированы о целях программы и своих обязанностях как участников диалога.
Выбрать темы стимулирующие диалог, реакцию и поступки. Рассказ — не выступление с трибуны, а катализатор спора. От рассказчика требуется честность, так как речь должна идти о сути и аспектах управления. Рассказ должен длиться около 30 минут, за которым необходимо обсудить особенности проблемы управления. После дискуссии участники предлагают свои идеи по проблемам управления, которые они заготовили заранее, а также формируют план мероприятий, способствующих их становлению как руководителей.
Метод рассказчика – это не единственный способ, он может применяться в комбинации с другими инструментами техниками менеджера для построения результативной команды с общим видением бизнеса и его целей. В то же момент МР может оказаться одним из самых важных методов грядущего десятилетия, так как подготовка не просто менеджеров, но именно лидеров становится задачей первой потребности.
Результативное управление предприятием должно осуществляться на всех уровнях, поэтому перспективные менеджеры составляют золотой запас фирмы. Именно они являются стратегически наиболее важным капиталом компании, поскольку им, в свою очередь, придется руководить и готовить будущих руководителей всех уровней, что позволит предприятию развивать свой стратегический потенциал и совершенствовать компанию.
Занимателен вопрос о том, каким обязан быть лидер нового времени. В общем, как утверждают Джеймс Ситрин и Томас Нефф, менеджеры предприятия по подбору руководящего персонала компании Spencer Stuart, что со времен «старой экономики» мало что изменилось. Они заявляют, что «основополагающие характеристики, благоприятствующие лидированию в бизнесе, остались прежними со времен индустриальной эпохи». Далее они прибавляют, что при этом необходимо добавить такие новые качества, которые будет соответствовать требованиям скорости, гибкости, готовности рисковать, непрерывного внимания к интересам клиентов и выхода на новые уровни коммуникации внутри предприятия.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В данной курсовой работе была рассмотрена проблема лидерства в современных условиях.
По итогам проведенного исследования были сделаны следующие выводы:
1) Несмотря на популярность данной темы в настоящее время, до сих пор нет четкого определения этого термина. Существующие подходы к его изучению не дают полного представления о сущности лидерства.
2) Во втором разделе был освещен вопрос мотивации лидерства. На основании материала, изложенного в данном разделе, и жизненного опыта, можно говорить о том, что не все люди стремятся к власти, для многих она просто средство достижения других целей: материальных, нравственных и т.д. Некоторым людям обладание властью позволяет преодолевать собственные комплексы и, наконец, для части людей власть - это просто своего рода игра. В соответствии с этим выделяются различные виды мотивации лидеров, которые зависят от отношения человека к власти.
3) В следующем разделе рассматривается роль лидерства в системе качества предприятия. Все исследователи сходятся на том, что лидерство играет значительную роль в бизнесе и, в частности, в системе качества. Лидерство - это ключ, который открывает путь к успеху в бизнесе. Окончательный успех корпорации будет зависеть от способности всех ее сотрудников творчески работать вместе для достижения общей цели. Однако здесь не обойтись без лидерства, которое питает, поддерживает нужные умения и требуемое отношение. Таким образом, лидерство - это неотъемлемый элемент системы качества, причем элемент не только неотъемлемый, но и незаменимый.
4) Из раздела 1.4. «Лидеры нового поколения…» можно сделать следующий вывод: лидеров лучше растить внутри самой организации, причем достаточно эффективным способом «воспитания» лидеров является применение «метода рассказчика».
5) В разделе «Содержание понятия «команда», характерные особенности» раскрывается сущность команды, определяются ее основные черты и отличие от простых групп. Актуальность этого вопроса обусловлена внезапным осознанием того, что команда - это мощнейшая организационная сила. Причем руководители, которые смогли это понять, начинают работать с командами, что позволяет их предприятию сделать ощутимый скачок вперед.
Наконец, во второй главе рассматриваются практические примеры лидерства и руководства в современных российских условиях.
В заключение хочу сказать, что, по моему мнению, проблема лидерства с каждым днем становится все более насущной. В современных условиях, когда рынок стремительно развивается, многие компании выходят на внешний рынок, руководитель, который не является лидером, который не имеет за своей спиной сработанной команды, вряд ли сможет эффективно управлять предприятием.
Список литературы
1. Альтманн Г.Х. Звёздные часы лидерства. Лучшие стратегии управления в мировой истории. - Пер. с нем. - М.: АО "Интерэкспорт", 1999. - 272 с.
2. Блондель Ж. Политическое лидерство: Путь к всеобъемлющему анализу. – М., 1992.
3. Тичи Н., Диванна М.А. Лидеры реорганизации (Из опыта американских корпораций). - Пер. с англ. - М.: Экономика, 1990. - 204 с.
4. Зуб А.Т., Смирнов С.Г. Лидерство в менеджменте // Воскресенье. ЗАО «Принт - Ателье». М., 1999. - 212 с.
5. Столяренко Л.Д. Психология делового общения и управления. «Учебники XXI века». Ростов н/Д: «Феникс», 2001. - 512 с.
6. Конти Т. Самооценка в организациях. - Пер. с англ. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2000. - 328 с.