Добавлен: 19.06.2023
Просмотров: 83
Скачиваний: 2
Далее подсчитаем суммарное число баллов, которое было набрано каждым оппонентом, и определим, каков уровень стрессоустойчивости сотрудников, по таблице 4:
Таблица 4
Оценка стрессоустойчивости
|
Суммарное число баллов |
Уровень стрессоустойчивости |
|
51 -54 |
1 - очень низкий |
|
53-50 |
2 - низкий |
|
49-46 |
3 - ниже среднего |
|
45-42 |
4 - чуть ниже среднего |
|
41 -38 |
5 - средний |
|
37-34 |
6 - чуть выше среднего |
|
33-30 |
7 - выше среднего |
|
29-26 |
8 - высокий |
|
18-22 |
9 - очень высокий |
Чем меньше (суммарное число) баллов было набрано, тем выше стрессоустойчивость сотрудника, и наоборот. Количество баллов, набранных секретарем – 27 баллов, у коммерческого директора – 45 баллов. Исходя из таблицы видно, что у секретаря высокий уровень стрессоустойчивости, а у коммерческого директора – чуть ниже среднего. Таким образом, по результатам проведенных тестов было установлено, что коммерческий директор наиболее подвержен стрессам, а, следовательно, и конфликтам, поэтому в будущем возможно повторение конфликтов с его участием. Совершенствование системы управления конфликтами, которое будет рассмотрено в следующей главе, позволит предупредить в будущем возникновение конфликтов с участием коммерческого директора, а также и других сотрудников.
Глава 3. Совершенствование системы управления человеческими ресурсами и разработка стратегии управления коммуникациями в условиях конфликта
3.1. Профилактика конфликтов
Опираясь на теоретические выводы психологии и теории управления, а также на богатую практику, современная конфликтология разработала целый арсенал способов предупреждения конфликтов.
Профилактика конфликта представляет собой вид управленческой деятельности, который состоит в своевременном распознании, устранении или ослаблении конфликтогенных факторов и ограничении таким путем возможности их деструктивного развития. Как уже отмечалось в п.1.1, каждый конфликт связан с ущемлением тех или иных интересов людей, как материальных, так и духовных. Поэтому начинать работу по его предупреждению следует с дальних, глубинных предпосылок, с выявления потенциальных причин конфликта.
Один из ключевых моментов профилактики конфликтов – прогнозирование возможных последствий своих действий, развития ситуации и поведения оппонентов. Такое прогнозирование целесообразно по нескольким обстоятельствам. Прежде всего, оно позволяет своевременно диагностировать появление неблагоприятных тенденций в отношениях, обнаруживать и избегать зон потенциального возникновения конфликтов, предотвращать неблагоприятное развитие конфликтных ситуаций. Кроме того, становится возможной заблаговременная подготовка программы действий, избавляющая от необходимости принятия решений post factum в стрессовой ситуации дефицита времени, что чревато неизбежными ошибками, промахами и психоэмоциональными перегрузками, затрудняющими, в свою очередь, точность и правильность решений.
Выделяют две группы причин конфликта – объективные (социальные) и субъективные (психологические). В соответствии с этим применяют и две группы методов профилактики конфликтов.
Метод предупреждения объективных конфликтов достаточно хорошо известен – это реализация различных социальных программ – от экономических до культурных, образовательных, с помощью которых эти причины постепенно устраняются, хотя и медленнее, чем хотелось бы.
Но проблема профилактики конфликтов состоит в том, что многие из них, как упоминалось, возникают без видимых объективных, социальных, материальных причин, из мира человеческой психики, который по своей сложности сравним только с безмолвным и бесконечным космосом.
Наиболее действенным способом устранения субъективных конфликтов является применение психологических методов, к которым относятся:
- тщательный психологический анализ идейных, эмоциональных мотивов сторон зарождающегося конфликта; это эффективно особенно на латентной стадии конфликта, до его перерастания в открытое столкновение;
- проведение систематической работы по психологическому, и особенно по конфликтологическому, просвещению работников;
- последовательное поддержание в организации атмосферы сотрудничества; этот метод является главным в системе мероприятий по предупреждению конфликтов, особенно конфликтов субъективного характера;
Одной из лучших при профилактике конфликта и устранении его на начальной стадии является тактика поддержания сотрудничества. Данная тактика представляет собой совокупность управленческих методов преимущественно психологического содержания, важнейшими из которых являются следующие [10]:
Метод согласия. Предполагает вовлечение потенциальных конфликтантов в общее дело, в ходе осуществления которого у возможных противников появляется более или менее широкое поле общих интересов, они лучше узнают друг друга, привыкают сотрудничать, совместно разрешать возникающие проблемы.
Метод доброжелательности, эмпатии, развития способности к сопереживанию, сочувствию другим людям, пониманию их внутренних состояний. Предполагает также и развитие умения выражать такое сочувствие товарищу по работе, оказывать ему практическое содействие; этот метод требует исключения немотивированной враждебности, агрессии; проявления терпимости к тем или иным особенностям других людей.
Метод уважения достоинства, репутации партнера. Требует, чтобы при возникновении любых разногласий, чреватых конфликтом, в целях предупреждения дальнейшего негативного развития событий постоянно выражалось признание достоинства партнера, уважение к его личности; этот метод требует наличия умения разделять дело и личность.
Метод недопущения дискриминации людей. Указывает на недопустимость подчеркивания превосходства одного работника над другим, каких бы то ни было различий между ними; с этой целью в практике управления, особенно японских фирм, часто используются элементы уравнительного материального поощрения всех работников фирмы. Сточки зрения профилактики конфликтов уравнительный метод распределения имеет несомненные преимущества, поскольку позволяет избежать таких негативных эмоций, как зависть, обида, способных спровоцировать конфликтное противоборство.
Метод «поглаживания». Понятен каждому, кто когда-либо имел дело с домашними животными. Он применим и к людям, хотя, конечно, в модифицированном виде, поскольку люди тоже нуждаются в одобрении и поддержке. Для этого выработано множество способов – презентации, юбилеи, совместный отдых трудовых коллективов и т.п.
Метод, использующий чувство юмора. Наличие этого чувства – одно из свидетельств духовного здоровья человека, его оптимистического взгляда на мир. Юмор сплачивает людей даже в тех ситуациях, когда, казалось бы, не осталось уже никаких надежд на примирение. Это происходит потому, что с помощью юмора обнаруживается какая-то общность между людьми, общее для всех понимание смешного. Конечно, этим средством следует пользоваться, соблюдая чувство меры, поскольку с помощью юмора можно добиться лишь кратковременного повышения позитивной активности людей. Но и пренебрегать этим средством не следует, поскольку в таком ответственном деле, как предотвращение конфликта, не может быть мелочей. Австрийский психолог и философ Зигмунд Фрейд утверждал, что юмор предупреждает недовольство, а знаменитый английский писатель Бернард Шоу шутливо замечал, что иногда надо рассмешить людей, чтобы отвлечь их от желания вас повесить.
Совокупность всех этих методов обеспечит сохранение нормальных деловых отношений, укрепит взаимное уважение и доверие, создаст в организации атмосферу сотрудничества и тем самым будет способствовать предотвращению деструктивных конфликтов.
3.2. Выбор стратегии управления в конфликтной ситуации
Управление конфликтом, есть предотвращение расширения конфликта, создание структуры и условий для реализации продуктивных последствий конфликта. Для этого применяют определенные действия, которые называют стратегиями управления конфликтами. Рассмотрим наиболее важные из них.
1. Игнорирование конфликта. Для управления конфликтом и выбора стратегии необходимо выявить развитие конфликта, уровень его возможностей, место в системе противоречий. Бывает так, что незначительные на первый взгляд противоречия оказываются коренными, их трудно определить. Последствия заметны в виде постоянных конфликтов, но причина их зримо себя не проявляет, она остается скрытой. По нередки случаи, что скрытые противоречия еще не оформились и поэтому не проявляются в форме конфликта. Это очень опасная ситуация, так как становится возможным ошибочное использование стратегии игнорирования. Неучет скрытых противоречий может привести к неожиданным последствиям! Нужно помнить об этом, в частности, когда в организации происходят изменения или когда происходит выбор экономической стратегии.
2. Устранение конфликта. Данная стратегия предполагает изменения в окружающей среде конфликта, когда стороны прекращают конфликтовать. Можно перечислить много способов устранения или изоляции одной из сторон конфликта. Например, причиной конфликта является один из поставщиков ресурсов. Стратегия изоляции позволяет поменять поставщиков. Если причиной конфликта является дефицит ресурсов, а дефицит вызван недостатками в каналах распределения или в несбалансированных функциях рабочих мест, стратегия устранения позволяет удалить участников конфликта из данного окружения. Применение силы одним из участников конфликта (увольнение или перевод в другое подразделение) также даст возможность разрешить конфликт.
3. Разрешение конфликта. Эта стратегия связана с изменениями в поведении и свойствах участников, при которых они не конфликтуют. Например, если конфликтующие стороны находятся на разных уровнях иерархии и обладают неравными объемами властного ресурса, тот, кто имеет больше полномочий, может принять решение об изменении в формальной структуре в свою пользу. Еще один пример – это разрешение конфликтов с помощью переговоров. Здесь необходимо учесть важное условие: при участии сторон, полномочных принимать решения об изменениях. В противном случае, т.е. переговоры без ответственных руководителей, могут снять противоречия сторон, враждебные отношения, но коренные интересы останутся неразрешенными.
4. Использование конфликта в своих целях – выбор субъектом конфликта такого способа поведения, который выгоден ему в данной конфликтной ситуации. Например, если речь идет о внутриорганизационном конфликте в формальной структуре. Здесь субъектами конфликта выступают рабочие места, которые, являясь формальными ячейками организации, с одной стороны, ограничены в свободе действий, а с другой – в дивизиональных и предпринимательских структурах, могут, обладая некоторой самостоятельностью, выделиться в самостоятельный бизнес. Так, менеджер, используя то, что в предыдущей структуре у него возникали трения с коллегами, обосновывает выделение своего отдела в самостоятельную бизнес-структуру. Начальство может с этим, в принципе, согласиться. Чтобы снять с себя заботу о постоянно тлеющем конфликте и его возможном перерастании в серьезные проблемы для всей организации.
5. Эскалация конфликта – это не игнорирование конфликта, а управление его нарастанием или разрешением. Управляющий выбирает эту стратегию как наименьшую "из двух зол". Кроме этого, ее можно применять, когда необходимо укрепить внутреннюю структуру групп, когда необходимо сформировать условия для внутриорганизационной конкуренции между рабочими местами или в эпоху перемен организационной структуры, перехода к ее проектному типу.
Исходя из вышеперечисленных стратегий наиболее подходящей в условиях рассмотренного в п.2.1. конфликта является стратегия разрешения конфликта. Для её реализации руководителю рекомендуется использовать модель арбитра, поскольку она оптимальна в ситуации, когда:
- руководитель имеет дело с быстро обостряющимся конфликтом;
- одна из сторон явно не права;
- служебные обязанности определяют его действия именно как арбитра;
- нет времени на детальное разбирательство;
- конфликт кратковременный и незначительный.
Кроме того, роль арбитра целесообразно использовать при регулировании конфликтов по вертикали, особенно когда участники конфликта разделены несколькими иерархическими уровнями, что также соответствует описанной в п.2.1. конфликтной ситуации.
Руководителю необходимо изучить конфликт и затем вынести решение, обязательное для выполнения всеми участниками. Таким решением может быть внесение в инструкцию о делопроизводстве шаблонов оформления документов, с целью сокращения времени составления документов персоналом. Кроме того, прописать в должностной инструкции коммерческого директора необходимость передачи документов к заместителю через секретаря.