Файл: Оперативное управление производством (Оперативное управление производством предприятия АПК).pdf

Организационная структура определяет сложившийся в организации численный состав подразделений, связи и отношения между ними, уровень их интеграции в единое целое. Она устанавливает степень обособленности, уровень их правовой самостоятельности в получении необходимой информации и принятии решений. Структура закрепляет внутреннюю композицию организации, фиксирует количественный, а также качественный состав входящих в нее образований, их иерархическую субординацию, распределение власти и самостоятельности между ними.

Выбор организационной структуры подразделения предприятия зависит от многих факторов. Важными являются такие факторы: тип организации, в котором создается подразделение; вид стратегии, характерный для предприятия; уровень существующего проектируемого разделения труда в подразделении; развитость технологических и функциональных связей со смежными подразделениями предприятия; наличие связей с внешней средой; существующие нормы управляемости и контролируемости; уровень, занимаемый в иерархии управления; степень централизации и децентрализации в принятии решений; необходимый уровень дифференциации и интеграции данного подразделения в процессе взаимодействия его со смежными отделами предприятия [2].

Вероятность изменения стратегии должна учитываться при формировании структуры проектируемой организации, при деятельности существующих предприятий и подразделений. Структура не может быть устойчива при введении новой стратегии, поэтому изменению ее должно предшествовать доскональное обоснование необходимости такого шага.

При разработке организационной структуры нужно учитывать уровень разделения труда на предприятии и в его подразделениях. Это связано с тем, что возможно изменение специализации работ по функциям, конкретному применению их и решению отдельных задач. Возможности применения технологической и управленческой специализаций должны быть учтены при совершенствовании организационной структуры.

Организационная структура охватывает определенное количество подразделений, работ и персонала. При росте численности подчиненных увеличивается число межличностных коммуникаций, между руководителем и подчиненным. Резкое увеличение количества подчиненных и большое количество подразделений создает не очень благоприятные условия для управляемости организационной структурой. Чтобы избежать неуправляемости организационной структуры необходимо провести оптимизацию масштаба управляемости и контроля организации. С помощью достижения рационального сочетания количества подчиненных и уровней иерархии формируется наиболее рациональная организационная структур.

Рассмотренные выше методические положения по формированию организационных структур предприятия являются основой разработки и обоснования организационных структур оперативного управления, подразделений, которые отвечают за организацию, планирование, координацию, а также проведение управленческой политики на предприятии.

Проектирование организационных структур оперативного управления представляет собой деятельность по разработке и встраиванию таких структур в систему управления деятельностью предприятия. Организационные структуры служб управления должны удовлетворять необходимым требованиям, таким, как: малое количество звеньев, создание условий для развития интегрированного управления на предприятии; содействие предприятию в постоянном удовлетворении потребностей покупателей; обеспечение развития творчества сотрудников; гарантия быстрой адаптации производимых продуктов к требованиям рынка; содействие росту объемов продаж и при этом снижению себестоимости.

Особенности производственной деятельности, отличие производственных потенциалов, различие в размерах и структуре потребляемых ресурсов, объемах производства и сбыта продукции предопределяют индивидуальный подход к разработке организационных структур управления. При этом поиск универсальной, стандартизированной организационной структуры управления представляется нецелесообразным. [7].

Факторы, отражающие содержание организационной культуры управления:

– регионы, размещающие рынки;

– функции управления;

– продукция, которая производится организацией;

– рынки сбыта продукции;

Для организации управленческой структуры предприятия нужно соблюдать принципы ее построения.[2] 1) Единство целей. Базовыми целями являются: объем продаж, прибыль, соотношение прибыли и объема продаж, доход на одну акцию, доля предприятия на рынке, структура капитала. Цели при этом не должны исключать друг друга. 2) Простота структуры. Простота и четкость построения организационной структуры способствуют легкому приспособлению к ней персонала предприятия и активному участию в реализации целей. 3) Эффективная система связей между подразделениями, которая обеспечивает четкую передачу информации. Система связей должна обязательно иметь обратную связь. 4) Принцип единого подчинения. Сотрудник должен получать приказы только от начальника. Для совокупности выполняемых функций, которые имеют одну цель, должен быть один руководитель. 5) Малозвенность структуры. Чем меньшим количеством звеньев характеризуется структура, тем короче оказывается передача информации снизу вверх и распоряжений дирекции сверху вниз. Координацию ответственности несет высшее руководство организации. Направление целей предприятия, способы продвижения этих целей могут меняться под влиянием быстрого изменения потребительского спроса, высоких темпов научно-технического прогресса, роста масштабов и усложнения производства. Поэтому управленческие структуры должны обладать определенной гибкостью и приспособляемостью.

2. Методические положения по разработке оперативно – календарных планов.

2.1 Особенности разработки оперативно - календарных планов.

Рассмотрим для цехов серийного производства составление оперативно-календарного плана (ОКП) запуска-выпуска деталей. Особенности и факторы, определяющие процесс разработки лучшего варианта ОКП запуска-выпуска деталей. Для каждой партии деталей при серийном производстве нужно рассчитать периоды, с которыми совершается запуск. Если число запусков отдельных партий деталей больше единицы, то в ОКП выпуск каждой партии деталей нужно чередовать с соответственно рассчитанной периодичностью запуска-выпуска, при этом добиваясь равных промежутков времени между выпусками партии деталей одного наименования. Затраты времени на переналадку нужно постараться свести к минимуму. Достигнуть этого можно с помощью закрепления деталей за одними станками, для достижения разовых затрат времени на наладку. Случается так, что для того, чтобы сократить время простоя станка нужно установить определенный порядок подачи деталей на обработку, при этом заменить наладку подналадкой. Обеспеченность полной загрузки станков и занятости рабочих. На предприятиях, в основном, широко используется многостаночное обслуживание. В результате простои рабочих сводятся к минимуму. Когда в цехе выполняются основные виды обработки деталей, то детали следует разделить на ведущие и комплектующие. Ведущие детали имеют отличия от других деталей тем, что технологический цикл обработки более длинный и служит основой для сборки отдельных крупных сборочных соединений и изделий. Ведущие детали обрабатывают в первую очередь, потому что их подача на сборку должна выполняться своевременно. В условиях стабильной номенклатуры планирование производства деталей организуется по принципу подачи их в кладовую цеха, иногда подача осуществляется непосредственно в центральный склад готовых деталей завода. Чем меньше готовых деталей в заделе и чем больше остаточный производственный цикл, который отражающей время, необходимое для обработки партии деталей этого наименования на операции, которые приходятся на момент составления календарного плана, тем выше приоритет этой детали для запуска в обработку, и наоборот. Оперативно-календарный план разрабатывается на основе подетальной производственной программы, представляет собой расписание работ по дням недели, в котором каждая партия деталей имеет конкретные сроки запуска и выпуска из обработки. Оперативно-календарные планы разрабатываются с разной степенью детализации: укрупненно в разрезе партий деталей в соответствии с расчетными циклами их обработки и периодичностью запуска; дифференцированно, в пооперационном разрезе в отношении, каждой партии деталей. В процессе разработки плана нужно знать, обеспечен ли всем необходимым для непосредственной его реализации. [9] Оперативно-календарный план разрабатывается до начала очередного планового периода. К тому моменту, как составлять план, в процессе производства должны находится определенные партии деталей. Необходимо уточнить, что некоторые из этих деталей могли обрабатываться в размере нормативной партии и проходить по операциям технологического процесса без разделения партии на более мелкие части. Размеры партий деталей варьируются в зависимости от операций технологического процесса. Чаще они изменяются от операции к операции, в основном, разукрупняются. Связано это с организационными и технологическими причинами, производственной необходимостью. Вместе с тем в каждом плановом периоде в обработку нужно запускать новые партии. [10]

2.2 Определение календарных сроков запуска-выпуска партий деталей

Определение календарных сроков запуска-выпуска деталей является заключительным этапом составления ОКП. По существу эта работа сводится к распределению партии деталей для обработки по отдельным рабочим местам цеха и указыванию конкретных сроков их запуска-выпуска. В процессе решения задачи нужно постоянно контролировать движение готовых деталей, которые находятся в заделах, и по мере их расходования на сборке своевременно устанавливать срок запуска в обработку очередной партии деталей. Надо строго следить за периодичностью запуска партии в обработку, при этом сравнивая предполагаемые и плановые сроки выхода из обработки очередной партии деталей. [11] Проводимый с помощью ЭВМ расчет загрузки установленного в цехе оборудования позволяет точно установить, сколько и какого вида оборудования нужно использовать для выполнения производственной программы. Все несоответствия необходимо устранять до составления плана календарных работ, к примеру, это может быть не достаток станков или недостаточная их загруженность. При недостаточном количестве станков календарный план составить нельзя, а при их избытке образуются длительные простои не только станков, но и рабочих. Определение календарных сроков запуска-выпуска деталей с помощью ЭВМ и тем самым составление ОКП может быть выполнено в виде плановых документов с разной степенью детализации: ОКП со сроками запуска партий деталей на первую операцию и выпуска с последней, информацию о загрузке оборудования, о сроках запуска деталей в обработку в смежные цехи и т.д. Они могут использоваться для непосредственного руководства ходом производства, в качестве справочных материалов, которые позволяют прогнозировать работу участков и цеха, а также эффективно регулировать ход производства. [12]

2.3 Основные положения по составлению сменно-суточных заданий

Разработка сменно-суточного задания является заключительным этапом оперативного планирования производства предприятия. Это задание конкретизирует на сутки задания оперативно-календарного плана по запуску деталей в производство с учетом: выхода оборудования из строя; невыходов рабочих; поступление материалов не во время, комплектующих изделий; несвоевременно выполненная технологическая подготовка производства; получения цехом оперативных доплановых заданий. Сменно-суточные задания разрабатываются по участкам в разрезе смены цеха, а внутри каждой смены по отдельным рабочим местам с учетом минимального количества переналадок оборудования в течение смены. При составлении сменных заданий ликвидируются отставания в выполнении отдельных операций и выравнивается ход производства в соответствии с ОКП. При включении в сменно-суточные задания каждой последующей операции по изготовлению деталей проверяется выполнение предыдущих операций по данным оперативного учета хода производства. Для того, чтобы сменно-суточные задания были исполнимыми, реальными, имели организующее значение, они должны составляться с учетом фактически достигнутого разными рабочими уровня выработки норм. Сменно-суточное задание представляет собой документ, на основании которого должна быть проведена своевременная оперативная подготовка производства, которая заключается в контроле обеспечения и подаче на рабочие места материалов, заготовок, оснастки, чертежей. На его основе осуществляется также подготовка необходимых транспортных средств для перевозок между участками. [13] Задание разрабатывается планировщиком цеха и передается мастеру участка для исполнения. В нем приводятся сведения о номере заказа, детали, операции, станка, партии и ее размере, времени запуска-выпуска деталей, их количестве, об условиях работы и рабочих, количестве принятых годных деталей, браке. Получив задание, сменный мастер знакомится с содержанием планируемых работ и приступает к его выполнению: выдает на рабочие места техническую документацию, проводит инструктаж с рабочими, обеспечивающим высококачественное и своевременное выполнение производственных заданий. [14]

3. Организация, координация, контроль по оперативному управлению производства

3.1 Организация работы по выполнению производственных программ и заданий

Организация работы по оперативному управлению производством во многом зависит производственной структуры предприятия и размеров, от типа организации производства, а также характера технологического процесса. Вопросами оперативного управления производством на небольшой фирме, которая не имеет производственных подразделений, занимается инженер по оперативному руководству производством. Если рассматривать более крупные масштабные производства, на предприятиях со многими производственными подразделениями, каждое из них обычно имеет своего руководителя по оперативному управлению производством. В крупной организации, производственном отделении создается отдел оперативного управления производством, который включает такие группы: сводного календарного планирования, централизованного контроля, оформления заказов, диспетчеризации, транспортировки, незавершенного производства, отгрузки. [15] Отдел оперативного управления производством осуществляет «координации» и контакты между производственными цехами и отделом сбыта и служит источником информации, поступающей в цехи или, направляемой заказчикам через отдел сбыта. Получение производственных заданий – это начальный этап работы отдела оперативного управления производством. Форма и порядок составления производственных заданий зависят от типа производства на данном предприятии. Производственное задание может поступать из разных источников: от заказчика со стороны, от отдела сбыта фирмы, от других предприятий, от комплектовочных складов для деталей и узлов. Производственные задания могут выражаться в форме: заявки, контракта; календарного плана поставки. Заказ от потребителя, который поступает в отдел сбыта, оформляется по форме, принятой в данной фирме. Это делается в региональной конторе сбыта, в центральном отделе сбыта группой заказов. Переоформленный заказ имеет много наименований, а разнарядка к нему именуется месячным календарным планом. Производственному заказу присваивается номер. Заказ оформляется в оригинале, а также делается несколько копий, которые направляются в отдел оперативного управления производством: инструментальный отдел, отдел главного механика, конструкторский, бухгалтерию. Предварительное планирование касается заказа в целом. Здесь принимается решение о возможности выполнения заказа, о сроках поставки без детализации до производства отдельной детали или узла, потому что к этому времени чертежи и технологическая документация еще отсутствуют. На стадии предварительного планирования делается общая оценка стоимости заказа с учетом всех сведении о заказах, которые выполнялись ранее. Размножение копий заказов и календарных планов и их рассылка. Копии заказа и календарного плана направляются во все заинтересованные отделы и группы – конструкторский и технологический отделы, отдел контроля и регулирования запасов, центральный отдел оперативного управления производством, отдел учета и издержек производства, отдел сбыта, отдел расчетов с заказчиками. Эти копии используются при обработке заказа на всех этапах его прохождения. Диспетчеризация подразумевает под собой осуществление связи между заказчиком, отделом оперативного управления производством и производственными предприятиями в лице мастеров и диспетчеров. Ведение контрольной картотеки, где регистрируются копии всех заказов в порядке номеров чертежей и деталей. С помощью картотеки можно установить состояние заказа. Каждый заказ, который поступает на различные диспетчерские пункты или исходящий от них, а также возвращающийся в картотеки или технологический отдел, должен пройти через основную контрольную картотеку. Когда приходит время сдачи заказа в производство, он изымается из картотеки незапущенных в производство заказов и направляется работнику, обслуживающему основную контрольную картотеку. Оперативный контроль за ходом выполнения заказов разбивается на несколько этапов: подготовка чертежей, спецификаций, технологической документации; обеспечение материалами, инструментом; сроки выполнения заказа по плану. Мастер, которому передается график, ведет учет загрузки рабочих мест, показывает загрузку рабочих мест по запущенным и незапущенным в производство заказам, по крайней мере, за месяц вперед. Ставится задача загрузить каждое рабочее место на определенный период времени в соответствии с производственной мощностью станка. Отгрузка продукции. При отгрузке продукции необходимо заблаговременно заполнить документы и передать в экспедицию для отгрузки готовой продукции. Есть одно исключение – это оформление накладных, хотя при определенных условиях и они выписываются заранее. Экспедиция отгрузки готовой продукции и материалов не может превращаться в склад длительного хранения продукции и материалов. Необходимо, чтобы отправленные грузы не должны находиться в помещении экспедиции более 24 ч. Оперативная отчетность включает отчеты о движении товарно - материальных ценностей, о ходе производства в сопоставлении с календарным планом, также о выполнении крупных проектных работ. [16]