Файл: Выбор стиля руководства в организации (Стиль руководства).pdf
Добавлен: 19.06.2023
Просмотров: 59
Скачиваний: 2
Становление руководителя-либерала может объясняться многими причинами. По характеру такие руководители люди нерешительные, добродушные, боящиеся ссор и конфликтов. Они недооценивают значимости собственной деятельности в коллективе и то, что коллектив нуждается в их решениях и мнении. Но может оказаться, что это высоко творческая личность, захваченная какой-то сферой своих интересов, но лишенная организаторского таланта. По этой причине обязанности руководителя оказываются для данного руководителя непосильными [15, с. 309].Основные методы влияния - уговоры и просьбы. Данный стиль легко трансформируется в бюрократический.
1.4. Тенденции выбора стиля руководства при рыночном управлении компанией
По словам Ф. Тейлора, «управлять - это значит знать точно, что предстоит сделать и как это сделать самым лучшим и дешёвым способом» [6, с. 498].
Руководителю трудно выбрать стиль руководства, удовлетворяющих всех членов подчиненного ему коллектива. Стиль работы складывается подсознательно и постепенно, пока не определиться совокупность приемов общения с подчиненными и воздействия на них, позволяющих находить наиболее эффективное и правильное решение [5, с. 196].
На формировании стиля руководства сказывается также уровень иерархии управления, вид деятельности (линейный, функциональный) и конкретные ситуации (руководитель может быть автократом в одних ситуациях и демократом - в других) [17].
Для осуществления контроля руководителем над ситуацией определяют следующие три переменные.
Отношения руководителя с подчиненными. Данная переменная отражает уровень поддержки, уважения и доверительности, испытываемых и проявляемых подчиненными по отношению к руководителю[15].
Структурированность работы. Эта переменная отражает уровень структурированности решаемых группой проблем или выполняемых ими заданий и может измеряться рядом составляющих, например:
- ясность цели, т.е. степень, с которой проблема или задание четко сформулированы и доведены до исполнителей;
- множественность средств по достижению цели, т.е. степень возможности, использования различных способов достижения цели;
- обоснованность решения, т.е. степень приближенности полученного решения к тому, что ожидалось при постановке задания;
- специфичность решения, т.е. степень возможности возникновения альтернативных решений [1, с. 98].
Следует учитывать, что в условиях структурированности работы возникает более четкое понимание, что и как делать, и руководитель получает в данной ситуации больший контроль над исполнителями.
Должностные позиции руководителя. Данная переменная отражает уровень формальной власти руководителя, получаемой им на основе занимаемой позиции, т.е. должности. Например, достаточность этой позиции, чтобы вознаграждать или наказывать подчиненных, повышать их в должности или увольнять [3, с. 227].
Стиль управления, ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хорошие, то люди в основном благожелательно выполнят предъявляемые к ним требования. В этих условиях ориентация на организационную сторону может вызвать конфликт, в результате которого и без того слабое влияние руководителя на подчиненных упадет еще ниже. Ориентация же на человеческие отношения может повысить влияние руководителя и улучшить его отношения с подчиненными [8, с. 98-99].
Другую модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили Т. Митчел и Р. Хаус. По их мнению, исполнители будут стремиться к достижению целей организации, если получат от этого какую-то личную выгоду, поэтому основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить, какие блага их ожидают в случае хорошей работы; устранить помехи на пути ее осуществления; оказать необходимую поддержку, дать совет, направить действия по верному пути [2, с. 67].
В неоднозначных ситуациях используется инструментальный стиль, поскольку руководитель лучше видит ситуацию в целом и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром. Однако при этом с указаниями нельзя «перебарщивать», так как исполнители могут принять это за чрезмерный контроль [3, с. 231].
По мнению В. Врума и Ф. Йеттона, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы можно говорить о пяти стилях управления [12, с. 104-105]:
1. Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации.
2. Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение.
3. Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение.
4. Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результате вырабатывают общее мнение.
5. Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.
При выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями:
- наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;
- уровень требований, предъявляемых к решению;
- четкость и структурированность проблемы;
- степень причастности подчиненных к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения;
- вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку исполнителей;
- заинтересованность исполнителей в достижении целей;
- степень вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решений [10, с. 88-89].
В зависимости от этих критериев руководитель использует пять перечисленных выше стилей управления. Одной из отличительных особенностей модели является то, что в целом она делает больший упор на изучение ситуации, чем личности руководителя [10, с. 89].
Все выше рассмотренные модели ситуационного менеджмента основное внимание обращают на воздействие внешних факторов и, дополняя друг друга в понимании сущности управления, предлагают различные стили руководства и обосновывают эффективность их применения.
2. Работа с директором магазина «Спортмастер»
2.1. Характеристика объекта исследования
Практическая работа была проведена с директором магазина «Спортмастер», с целью выявления его способности к лидерству и оценки стиля управления руководителя, а также оценки его личных качеств как руководителя.
2.2. Политика управления персоналом компании
Главным достоянием магазинов «Спортмастер» и ключевым ресурсом в реализации корпоративной стратегии являются сотрудники. Данная оценка роли человеческих ресурсов заложена в основу политики управления персонала.
Компания проводит честную, справедливую и открытую политику в отношении своих сотрудников. Взаимные обязательства сотрудников и компании оговариваются в трудовых договорах. В компании запрещена любая дискриминация по национальности или религиозного вероисповедания, по признаку пола. Единственное, что имеет значение при принятии кадровых решений, - это личные качества сотрудника, определяемые его знаниями, способностями и опытом.
Политика управления персоналом находит последовательное выражение в корпоративных стандартах, регламентах и процедурах. Корпоративные стандарты регламентируют прием и увольнение работников, аттестацию персонала, адаптацию, работу с кадровым резервом, процедуру награждения и т.д.
Цель Политики управления персоналом – обеспечение компании высокопрофессиональными и мотивированными сотрудниками, создание условий для их результативной работы, развитие человеческого капитала компании в соответствии с выбранной стратегией.
За реализацию Политики управления персоналом несут ответственность все руководители компании.
Политика управления персоналом магазинов «Спортмастер» направлена на поддержание статуса компании как наиболее привлекательного работодателя на рынке труда.
Далее мы рассмотрим руководителя, как личность и стиль управления директора магазина «Спортмастер».
2.3. Какой вы руководитель?
Умению руководить нельзя научить в школе, техникуме или вузе. Это прирожденное свойство человека, которое в течение жизни можно лишь развить, приобретая для этого необходимые знания, навыки и обучаясь, переосмысливать свой опыт.
Руководство включает постановку задач, мотивацию, координацию и основывается не только на официальных распоряжениях, но и на личном примере руководителя, его уважении к персоналу. Во всех организациях можно выделить три уровня руководителей (кроме самых маленьких): высшего, среднего и низшего звена. Они отличаются друг от друга набором и уровнем функций, диапазоном контактов, объемом прав и обязанностей.
Но и требования к руководителям разные, например, на низшем уровне больше ценится коммуникабельность, решительность; на высших – умение стратегически мыслить, оценивать ситуацию, осуществлять преобразования, организовывать творческую деятельность исполнителей.
Директор магазина «Спортмастер» относится к руководителям среднего звена. Его работа отличается тем, что он координирует и контролирует работу младших начальников.
Для определения типа руководителя директору магазина «Спортмастер» был предложен тест «Проверьте, какой вы руководитель» (прил. 1).
Результат тестирования показал, что он относится к типу руководителя – организатора, умеет сконцентрировать силы на решении наиболее важных проблем, к которым относит подбор и расстановку кадров, разработку и согласование оптимального плана, материльно-техническое снабжение.
Его сила, как руководителя в том, что он может отделить главное от второстепенного, во что бы то ни стало добивается решения принципиальных проблем, не останавливаясь перед взысканиями и конфликтами.
2.4. Мотивация успеха
Эффективное управление невозможно без понимания мотивов, потребностей человека, правильного использования стимулов к труду.
Мотивация – это побуждение человека к работе для достижения целей. Влияние мотивации на поведение руководителя зависит от множества факторов, оно индивидуально и может меняться под воздействием мотивов.
Существуют различные теории мотивации, такие как:
* теория существования, связи и роста Альдерфера;
* теория двух факторов позиции теории Маслоу;
* теория потребностей Маслоу;
* теория приобретенных потребностей МакКлелланда.
Для определения мотивации успеха как руководителя директору магазина «Спортмастер» был предложен тест «Мотивация успеха», состоящий из 41 вопроса.
В результате тестирования мы узнали, что директор магазина «Спортмастер» четко знает, что мотивация труда – это важнейший фактор результативности работы, и в этом качестве она составляет основу трудового потенциала работников, т.е. всей совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность сотрудников.
Таким образом, мотивация к успеху директора магазина «Спортмастер» имеет высокий уровень.
2.5. Стиль руководства
В руководстве подчиненными нет абсолютных истин, так как в поведение тех не только рационально, но и иррационально. На него влияют как объективные, так и субъективные моменты.
И у руководителей есть свои достоинства и недостатки. Поэтому в одной и той же ситуации они ведут себя по-разному. Однако к каждому сложившемуся методу руководства адекватен вполне определенный стиль управления.
Для определения стиля руководства директору магазина «Спортмастер» был предложен тест «Оценка личного стиля руководства» (прил. 3), который помог нам оценить его личный стиль управления.
Результаты тестирования показали, что для директора магазина «Спортмастер» имеет место два равнозначных ведущих стиля: авторитарный и демократический.
В ответах на многие вопросы присутствует авторитарный уклон. Это говорит о том, что директор магазина «Спортмастер» находится сверху, и он знает, что для его подчиненных лучше. Многие решения принимает сам, ни с кем не советуясь.
Но есть и демократическая сторона управления. Администрация и сотрудники совместно работают над задачами, целями, методиками, планами и неувязками. Решения и ответственность принимаются всеми членами коллектива.
На основании полученных данных можно сделать вывод, что для директора магазина «Спортмастер» характерен смешанный стиль управления (демократически - авторитарный). При данном стиле управления распределение возможностей при выполнении управленческих функций осуществляется меж собой и исполнителями. Инициатива исходит как от самого директора, так и от его подчиненных. Так как преобладает больше авторитарное управление, то директор магазина «Спортмастер» старается брать на себя большую часть принимаемых решений, однако положительно относится к самостоятельности подчиненных. Главные способы – приказ, просьбы, поручения, но иногда прибегает к выговорам, заостряя внимание на дисциплине. Осуществляет избирательный контроль, строго смотрит за конечным результатом. Уделяет необходимое внимание производственным задачам. С подчиненными в общении не соблюдает дистанцию, проявляя превосходство.