Файл: Теоретические основы управления стоимостью проекта.pdf

В России быстрый переход предприятий к проектно-ориентированному управлению стал возможен благодаря обширному распространению западной теории управления проектами, адаптации прикладных методик управления к российским условиям в сфере программных продуктов, развитию российских консалтинговых компаний, а также созданию предприятий с участием иностранного капитала [9].

Рыночная экономика вынуждает видоизменить содержание системы дисциплин, занимающихся экономикой, планированием, организацией и управлением. Массовый рост масштабов проектов, трансформация критериев их эффективности призвали не просто повышения уровня специализации управленческой деятельности, но и разработки новых методов планирования, контроля сроков исполнения и организации взаимодействия участников проекта. Основой нового подхода к объекту управления является концепция управления проектом (Project Management), которая в настоящее время стала признанной во всех развитых странах методологией осуществления инвестиционной деятельности [10].

Управление проектами является значимой составляющей всеобщего управления организацией, обеспечивая конкурентное преимущество и постоянное контролируемое развития главных процессов производства. Наверное, главным показателем качества управления компанией является системность, то есть наличие и неукоснительное соблюдение формализованных процедур управления, и четкое распределение ролей и ответственностей в процессе управления. В едином для России в настоящее время наблюдается несомненный рост интереса как к совершенствованию процессов управления проектами, так и к построению новых эффективных систем управления проектами организации.

Предпосылки дальнейшего развития теории управления проектами многообразны и обусловлены возрастающей динамикой среды бизнеса; сокращением жизненного цикла товаров, ростом их технической сложности и резким снижением рыночных ниш; появлением соответствующих информационных технологий в управлении и многими другими факторами.

Управление проектом представляет собой методологию организации, планирования, руководства, координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении всего жизненного цикла проекта, направленную на эффективное достижение его целей путем применения системы современных методов, техники и технологий управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству.

---

С развитием дисциплины управления проектами в мире появляется все больше стандартов, авторы которых пытаются систематизировать накопленные знания по управлению проектами. Польза стандартов, прежде всего, выражается в том, что они содержат лучшие практики в области управления проектами. Стандарты аккумулируют опыт многих экспертов, причем данный опыт постоянно пополняется, стандарты регулярно дополняются и обновляются. Стандарты управления проектами позволяют разным компаниям разговаривать на одном языке при реализации совместных проектов [11].

Основные стандарты управления проектами и страны разработки показаны на рисунке 1.

Рисунок 1 – Основные стандарты управления проектами [11]

Стандарты в области управления проектами можно разделить по следующим признакам:

1) Классификация по уровню стандартизации:

- международные;

- национальные;

- отраслевые;

- фирменные (корпоративные).

2) Классификация по направленности требований:

- проекты;

- организации;

- персонал (стандарты компетенций).

В дальнейшем мы будем обсуждать стандарты, которые носят рекомендательный, но не обязательный характер. Исключение составляют обязательные отечественные стандарты, имеющие специфику, например, в экологические стандарты, которые не входят в поле нашего рассмотрения. При этом следует иметь в виду, что сам стандарт по истечении определенного времени (по мере его широкого внедрения и распространения) может стать нормативом.

Соляттэ А.Ю., в своей книги рассматривает, общепринятые методы и подходы к управлению проектами описаны в стандартах международных и национальных профессиональных организаций, объединяющих специалистов по управлению проектами, таких как PMI, IPMA, OGC1 , ISO, GAPPS, APM, PMAJ и десятки других национальных ассоциаций разных стран. Рассмотрим наиболее популярные методологии управления проектами, разработанные указанными выше организациями [12].

PMI основан в 1869г., разрабатывает стандарты в различных областях управления проектами и продвигая их во всем мире, реализовывает простую в понимании, и весьма действенную процессную методологию управления проектами [12].

Ключевые стандарты PMI сгруппированы по трем категориям:

- базовые стандарты;

- практические и рамочные стандарты;

- расширения к стандартам PMI.

PMBоK – является базовым стандартом PMI по управлению проектами и признан Американским национальным институтом по стандартам (ANSI) национальным стандартом в США. Наибольшее распространение получил в США, России, ЮАР, Финляндии, Швеции, Дании, Норвегии, Литве. Стандарт PMBOK основан на общепризнанных практиках и знаниях, которые могут применяться по отношению к большинству проектов.

---

OPM3 - стандарт, выпущенный PMI (Американским Институтом Управления проектами) в 2003 году, помогает оценивать и развивать зрелость организации в области управления проектами, программами и портфелями проектов. Рассмотрим основное назначение OPM3:

Обеспечить стандарт для корпоративного управления проектами, определяющий основные элементы корпоративной системы управления проектами на всех уровнях управления от отдельного проекта до портфеля проектов; обеспечить инструмент, позволяющий компании определить собственную зрелость в управлении проектами, и выработать направление развития корпоративной системы управления проектами.

Британский стандарт PRINCE2 (Projectsin Controlled Environment) создан в 1989 году для управления британскими государственными проектами в области информационных технологий. К настоящему времени этот стандарт стал всемирно признанным. PRINCE2 позиционируется как стандарт с процессным подходом легко масштабируемым к управлению любых типов проектов.

Выделяются шесть основных последовательных дискретных процессов соответствующих частям жизненного цикла проекта, и два процесса, обеспечивающих эти шесть основных - планирование и руководство. Последние имеют сквозной характер и продолжаются в течение всего проекта.

Стандарт описывает три методики:

- планирование, основанное на продукте;

- обзоры качества;

- управление изменениями.

Основным стаαндаαртом IPMA по упраαвлению проектаαми является ICB – IPMA CompetenceBaseline, Version 3.0. Даαнный стаαндаαрт описываαет требоваαния к компетенциям менеджераα проектаα, аα таαк же членов проектных комаαнд в раαмкаαх упраαвления проектаαми, програαммаαми и портфелем проектов. Для оценки компетенций используется четырехуровневаαя системаα сертификаαции IPMA:

- уровень АΑ — Сертифицироваαнный директор проектов;

- уровень B — Сертифицироваαнный стаαрший менеджер проектов;

- уровень С — Сертифицироваαнный менеджер проектов;

- уровень D — Сертифицироваαнный специаαлист по упраαвлению проектаαми.

Основным стаαндаαртом APM является The APM Body of Knowledge, пятое издаαние которого вышло в 2006 г. Даαнный стаαндаαрт описываαет 52 облаαсти знаαния, которые необходимы для успешного упраαвления проектаαми. Дополнением к даαнному стаαндаαрту является The APM Competence Framework (2008 г.) — Структураα компетенций APM, которое является руководством для раαнжироваαния и оценки индивидуаαльных компетенций в облаαсти упраαвления проектаαми.

Project Management Association of Japan (PMAJ) — АΑссоциаαция по упраαвлению проектаαми Японии — былаα создаαнаα в 2005 г. в результаαте слияния Japan Project Management Forum (JPMF) и Project Management Professionals Certification Center (PMCC), был создаαн комитет, который в свою очередь к 2001 г. раαзраαботаαл стаαндаαрт по упраαвлению проектаαми — The Guidebook for Project and Program Management for Enterprise Innovation (P2M) — Руководство по упраαвлению проектаαми и програαммаαми для внедрения инноваαций наα предприятиях.

---

Ключеваαя идея, котораαя проходит через весь стаαндаαрт P2M, это создаαние ценности предприятием, незаαвисимо от того, коммерческое оно или нет, через последоваαтельную цепочку от его миссии через страαтегию, котораαя воплощаαет миссию, к програαммаαм и проектаαм, которые являются инструментом реаαлизаαции страαтегии. В стаαндаαрте делаαется особый аαкцент наα целостном, гибком и модульном подходе к упраαвлению проектаαми и програαммаαми, ориентироваαнном наα создаαние ценности, который является более эффективным, чем траαдиционный подход, фокусирующийся наα том, чтобы постаαвки по проекту были выполнены точно, в раαмкаαх плаαновой стоимости и в соответствии с устаαновленными в наαчаαле проектаα требоваαниями к каαчеству результаαтов.

International Standartization Organization (ISO) - крупнейшаαя в мире междунаαроднаαя оргаαнизаαция по раαзраαботке стаαндаαртов.

ISO былаα создаαнаα наα основе слияния двух оргаαнизаαций — ISA (International Federation of the National Standardizing Associations — Междунаαроднаαя федераαция наαционаαльных аαссоциаαций стаαндаαртизаαции), основаαнной в Нью-Йорке в 1926 г., и UNSCC (United Nations Standards Coordinating Committee — Координаαционный комитет стаαндаαртов Оргаαнизаαции объединенных наαций) ISO/CD 21500, создаαнного в 1944 г.

ISO 21500:2012 — это первый стаαндаαрт по упраαвлению проектаαми, который был издаαн даαнным комитетом. Руководство фокусируется наα каαчестве в процессаαх упраαвления проектом, аα вот каαчество процессов проектаα, связаαнных с создаαнием продуктаα, раαссмаαтриваαется в другом стаαндаαрте — ISO 9004.

В 2006 г. GAPPS раαзраαботаαлаα свой первый стаαндаαрт — A Framework for Performance Based Competency Standards for Global level 1 and 2 Project Managers (Раαмочные Стаαндаαрты праαктической компетентности проектных менеджеров каαтегорий GL1 и GL2). В наαстоящее время действующей версией даαнного стаαндаαртаα является версия 1.7аα, выпущеннаαя в октябре 2007 г.

В России раαзраαботаαны и официаαльно утверждены в системе ГОСТ-Р следующие стаαндаαрты, относящиеся к упраαвлению проектаαми:

1. ГОСТ Р ИСО 21500–2014. Системы менеджментаα каαчестваα.

Руководство по менеджменту каαчестваα при проектироваαнии;

2. ГОСТ Р 52806–2007. Менеджмент рисков проектов. Общие положения;

3. ГОСТ Р 52807–2007. Руководство по оценке компетентности менеджеров проектов;

4. ГОСТ Р 53892-2010. Руководство по оценке компетентности менеджеров проектов. Облаαсти компетентности и критерии профессионаαльного соответствия;

5. ГОСТ Р ИСО/МЭК ТО 16326–2002. Програαммнаαя инженерия. Руководство по применению ГОСТ Р ИСО/МЭК 12207 при упраαвлении проектом.

---

Следует заметить, что в отличие от перечисленных выше официальных российских стандартов гораздо большее распространение в российской проектной практике получили два стандарта зарубежных ассоциаций, рассмотренные в обзоре выше. Первый из них — это Руководство PMBOK от PMI, переведенное на русский язык. Второй — НТК 3.0 (Основы Профессиональных Знаний и Национальные Требования к Компетентности), разработанный СОВНЕТ на основе стандарта ICB 3.0 от IPMA.

Таким образом резюмируя выше рассмотренные стандарты, при применении любого из них высоковероятно появление необходимости адаптации его к специфике проекта, особенностям компании, внутренним и внешним факторам окружения проекта.

Так как объектом магистерского исследование является область знаний – управление стоимостью проекта, проведём сравнительный анализ стандартов PMBOK и ISO21500 в этой области. Для этого рассмотрим группу процессов, включаемую в «управление стоимости».

1) PMBOK

Процессы планирования:

- Планирование управления стоимостью;

- Оценка затрат;

- Определение бюджета.

Процессы мониторинга и контроля:

- Контроль затрат

2) ISO21500

Процессы планирования:

- Оценка затрат проекта;

- Составление бюджета;

Процессы мониторинга и контроля:

- Контроль затрат

Следует отметить, что проведя сравнительный анализ, группа процессов планирования в руководстве PMBOK шире за счет того, что включает процесс планирование управления стоимостью проекта, что позволяет определить наилучший способ действия для достижения целей проекта с учетом внутренних и внешних изменений стоимости, так же в руководстве PMBOK подробно описывается содержание каждого процесса, схематично отображает «входы», методы и инструменты, а также «выходы» процессов. В ISO 21500, предметная группа процессов управления стоимостью проекта включает процессы формирования бюджета, отслеживания его выполнения и контроля затрат.

Таким образом, в связи с тем, что предметом магистерского исследования является инструментарий совершенствование механизма управления стоимостью проекта, в качестве основы для магистерской работы выбран стандарт PMBOK, содержащий достаточно подробное описание методов и инструментов управления стоимости проектов.

1.3 Управление стоимостью проекта как одна из областей знаний в управлении проектами

Управление проектами становится особенно актуальным, когда в России формируются условия широкого использования методологии управления проектами. Данный процесс является эффективным средством управления в реальных российских условиях и в то же время проверенным инструментом реализации организационных проектов необходимого качества, в установленные сроки, в рамках принятого бюджета.

---