Файл: Проблема адаптации персонала и молодых специалистов в организации ООО «Альтернатива».pdf
Добавлен: 19.06.2023
Просмотров: 48
Скачиваний: 3
СОДЕРЖАНИЕ
Глава 1. Теоретические основы адаптации персонала
1.1. Понятие адаптации персонала
1.2. Сущность адаптации персонала в организации
Глава 2. Анализ системы адаптации персонала в ООО «Альтернатива»
2.1. Общая характеристика предприятия
2.2. Анализ кадрового потенциала компании
2.3. Анализ системы адаптации кадров на предприятии, определение проблем
Таблица 2.10
Профессиональные трудности (в % от общего количества опрошенных)
№ |
Трудности в профессиональной деятельности |
% |
1. |
недостаток профессионального опыта |
16,1 |
2. |
психологическая неготовность к работе |
0 |
3. |
неопределенность должностного статуса |
29 |
4. |
проблемы в служебных взаимоотношениях |
3,2 |
5. |
необходимость переучиваться |
16 |
6. |
отсутствие необходимых профессиональных знаний и навыков |
22,6 |
Наиболее значимыми проблемами для сотрудников являются неопределенность должностного статуса (29%), отсутствие необходимых профессиональных знаний и опыта (22,6%), а также недостаток профессионального опыта и необходимость переучиваться (по 16%). Такой социально-психологический фактор, как служебные взаимоотношения как по вертикали, так и по горизонтали является позитивным, а не негативным фактором, влияющим на процесс адаптации (табл. 2.11).
Таблица 2.11
Внутригрупповые взаимоотношения (в % от общего количества опрошенных)
№ |
параметры внутригрупповых отношений |
% |
1. |
удовлетворенность отношениями в коллективе |
96,8 |
2. |
оценка сплоченности коллектива |
90,3 |
3. |
соответствие личных и групповых ценностей |
67,7 |
4. |
оценка отношений с руководителем |
83,9 |
5. |
удовлетворенность своим статусом в группе |
80,6 |
Исследование выявило ряд существенных различий в психологии сотрудников, имеющих разный стаж работы, что подтверждает предположение о наличии трех этапов в социально-психологической адаптации (табл. 2.12).
Таблица 2.12
Факторы адаптированности сотрудников с разным стажем работы (в % от общего количества опрошенных)
Стаж работы |
Рейтинг профессиональных трудностей (%) |
Соответствие работы личностному и профессиональному потенциалу (%) |
менее 1 года |
Отсутствие необходимых профессиональных знаний и опыта - 42,8 Недостаток профессионального опыта - 28,6 Неопределенность должностного статуса - 14,3 |
Работа соответствует потенциалу - 71,4 Потенциал выше той работы, которую приходится выполнять - 42,9 |
1 - 2 года |
Необходимость переучиваться - 25 Отсутствие необходимых профессиональных знаний и навыков- 25 Недостаток опыта - 25 Неопределенность должностного статуса - 12,5 |
Потенциал выше той работы, которую приходится выполнять - 75 Потенциал соответствует работе - 12,5 |
Более 3 лет |
Неопределенность должностного статуса - 38,5 Отсутствие необходимых знаний и навыков - 30,8 Необходимость переучиваться - 23,1 Недостаток опыта - 7,7 |
Потенциал выше выполняемой работы - 76,9 Потенциал соответствует работе - 23,1 |
Рейтинги профессиональных трудностей у сотрудников со стажем работы менее 1 года и стажем более 3 лет существенно различаются: для первых основной проблемой является отсутствие профессиональных знаний и опыта, для вторых - неопределенность должностного статуса. Сотрудники со стажем работы 1-2 года составляют переходную группу от неадаптированных к адаптированным, поэтому структура их профессиональных трудностей имеет размытую структуру. Значительно различаются субъективные оценки сотрудников степени соответствия работы их личностному и профессиональному потенциалу.
Таблица 2.13
Ценностные ориентации и профессионально важные качества сотрудников (в % от общего количества опрошенных)
Стаж работы |
Рейтинг ценностей (%) |
Рейтинг наиболее важных качеств в условиях экстремальной деятельности (%) |
менее 1 года |
1.-Материальное благополучие -57,4 -Реализация своих способностей - 57,4 - Достижение успехов в работе - 57,4 2.Хорошая семья - 42,8 3.- Одобрение со стороны членов коллектива - 28,6 - Здоровье - 28,6 |
1.Профессионализм - 85,7 2.Дисциплинированность - 71,4 3.Нестандартность решений - 42,8 4.Чувство ответственности и долга - 28,6 -Самостоятельность исполнения решений и операций - 28,6 |
1 - 2 года |
1.Материальное благополучие - 87,5 2.Хорошая семья - 50 3.Повышение образовательного и профессионального уровня - 37,5 |
1.Профессионализм - 87,5 2.Дисциплинированность-50 - Коллективизм - 50 3.Чувство ответственности и долга - 37,5 |
Более 3 лет |
1.Хорошая семья - 76,9 2.Метариальное благополучие - 61,5 3.Здоровье - 46,1 - Повышение образовательного и профессионального уровня-46,1 4.Интересная работа - 38,5 |
1.Профессионализм - 92,3 2.Чувство ответственности и долга - 69,3 3.Дисциплинированность-53,8 4.Коллективизм - 30,8 |
Как показывают результаты исследования, вектор изменения ценностей сотрудников направлен в сторону от ценностей профессионального самоутверждения (у сотрудников со стажем работы менее 1 года) к ценностям жизненного благополучия (у сотрудников со стажем более трех лет).
В целях оценки рисков при внедрении программы адаптации рабочих в ООО «Альтернатива» была проведения экспертная оценка с привлечением в качестве экспертов 3 сотрудников высшего руководства. Оценка экспертами выставлялась по пятибальной шкале.
В таблице 2.14 приведена экспертная оценка рисков и трудностей внедрения программы адаптации персонала в ООО «Альтернатива».
Таблица 2.14
Экспертная оценка рисков и трудностей внедрения программы адаптации персонала в ООО «Альтернатива»
Риск |
Эксперт 1 |
Эксперт 2 |
Эксперт 3 |
Средний балл |
Неспособность сотрудника выполнять свои рабочие обязанности |
5 |
5 |
3 |
4,33 |
Отсутствие перспектив профессионального роста |
4 |
4 |
4 |
4,00 |
Зарплата и квалификация не соответствуют |
5 |
5 |
5 |
5,00 |
Должность и квалификация не соответствуют |
4 |
4 |
5 |
4,33 |
Отчуждение новаций, методов работы и рацпредложений |
5 |
5 |
4 |
4,67 |
Неэффективноеиспользованиезнаний, навыков |
2 |
2 |
2 |
2,00 |
Потеря интереса к работе |
3 |
3 |
4 |
3,33 |
Наличие предложений о трудоустройстве сторонних компаний |
5 |
5 |
5 |
5,00 |
Несоответствие морально-этических |
3 |
5 |
5 |
4,33 |
Сложности общения в коллективе |
5 |
4 |
4 |
4,33 |
Зависть со стороны коллег и окружающих |
2 |
2 |
2 |
2,00 |
Моральная неудовлетворенность работой |
3 |
2 |
1 |
2,00 |
Завышенная/заниженная самооценка |
2 |
2 |
2 |
2,00 |
Остаточная психологическая усталость |
5 |
5 |
5 |
5,00 |
Итак, на данный момент работы по организации процесса адаптации остановились на разработке и выпуске Памятки сотрудника. Процесс адаптации необходимо совершенствовать, так, как правило, выполняются только первые три шага этой схемы, а остальные этапы никем не отслеживаются и не контролируются. На предприятии наблюдается высокий уровень текучести кадров. Следовательно, можно предположить, что имеет место так называемый «кризис введения в должность». Учитывая высокий процент текучести персонала, адаптация должна быть на одном из первых мест в списке приоритетных задач системы управления.
Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы адаптации персонала в ООО «Альтернатива»
Недостаточное внимание руководителей ООО «Альтернатива» к проблемам, связанным с испытательным сроком и адаптацией новых сотрудников, сводит «на нет» результаты поиска, подбора и первичного обучения. Более того, не сумев своевременно выйти на необходимый уровень рабочих показателей и не вписавшись в трудовой коллектив, спустя непродолжительное время новичок покидает организацию. Таким образом, время и деньги, потраченные на вышеперечисленные процедуры, могут оказаться выброшенными на ветер.
В связи с этими факторами, а также быстрым развитием ООО «Альтернатива» перед ее руководством встала острая необходимость в реорганизации процесса адаптации новых работников.
Организация наставничества в ООО «Альтернатива» преследует несколько целей:
- оперативное вовлечение лиц, поступающих на работу, в деятельность предприятия, улучшение качества их подготовки в соответствии со стандартами и нормами, принятыми в компании, повышение квалификации кадров;
- быстрое освоение новыми сотрудниками корпоративной культуры, развитие позитивного отношения к работе (путем достижения первых успехов - показателей, приемлемых для организации, - с самого начала пребывания в ней) и, как следствие, лояльность работников и удовлетворенность результатами своего труда;
- снижение текучести персонала и связанных с ней финансовых потерь;
- экономия времени руководителей подразделений на обучение новичков;
- предоставление возможности карьерного роста наставникам;
- формирование имиджа ООО «Альтернатива» как привлекательного работодателя.
Некоторые из поставленных задач должны быть решены путем делегирования наставникам части функций по обучению и адаптации новых сотрудников. В организации необходимо принять положение о наставничестве. Наставникам должны быть вменены в обязанности следующие мероприятия:
Знакомить новичков с компанией (ее миссией, ценностями, историей, структурой; корпоративной культурой; принятыми на предприятии нормами и правилами поведения; перспективами карьерного роста).
Ознакомлять с подразделением (показывать расположение производственных, служебных и бытовых помещений, рабочих мест сотрудников; рассказывать о правилах внутреннего трудового распорядка; проводить инструктаж по технике безопасности; знакомить с коллективом).
Вводить в должность (знакомить с основными обязанностями, требованиями, предъявляемыми к профессионалу; проводить необходимое обучение; контролировать и оценивать самостоятельное выполнение сотрудниками рабочих операций в течение всего адаптационного периода).
Обеспечивать соблюдение стажерами правил внутреннего трудового распорядка, охраны труда и техники безопасности.
Формировать необходимые для эффективной подготовки кадров условия, при необходимости ходатайствовать перед администрацией об их создании.
Разрабатывать совместно с новым сотрудником индивидуальный план на весь испытательный период; давать конкретные задания с определенным сроком их выполнения и предлагаемым конечным итогом; контролировать работу, оказывать необходимую помощь.
На собственном примере демонстрировать образец исполнения должностных обязанностей и соблюдения организационной культуры.
Изучать профессиональные и личностные качества стажера, его способности, помогать ему в поддержании деловых взаимоотношений с коллективом и руководителями разных уровней.
Подводить итоги стажировки: совместно с руководителем подразделения заполнять лист оценки нового сотрудника с заключением о результатах прохождения испытательного срока, с предложениями по дальнейшей работе; передавать лист в службу персонала.
Предварительно наставники должны будут пройти курс обучения, так как процесс наставничества требует не только квалификационных знаний, но и умения доходчиво и терпеливо общаться с новичком на рабочем месте. Оплата труда наставников в ООО «Альтернатива» производится в форме доплаты к основному заработку (5% от его размера - за одного обученного сотрудника после прохождения им испытательного срока). Согласно Положению о наставничестве можно взять на стажировку не более одного ученика. При ее длительности - от двух до четырех дней, один наставник может обучить 3-7 учеников за месяц. Контролируют начисление оплаты труда этого специалиста руководитель подразделения и менеджер службы персонала.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Компания ООО «Альтернатива» является коммерческой организацией и действует на основании Устава и Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью».