Файл: Управление формированием затрат на предприятии.pdf

Управление операционным левериджем может осуществляться путем воздействия как на постоянные, так и на переменные операционные затраты.

При управлении постоянными затратами следует иметь в виду, что высокий их уровень в значительной мере определяется отраслевыми особенностями осуществления операционной деятельности, определяющими различный уровень фондоемкости производимой продукции, дифференциацию уровня механизации и автоматизации труда. Кроме того следует отметить, что постоянные затраты в меньшей степени поддаются быстрому изменению, поэтому предприятия, имеющие высокий коэффициент операционного левериджа, теряют гибкость в управлении своими издержками^[27].

На каждом предприятии имеется достаточно возможностей снижения при необходимости суммы и удельного веса постоянных операционных затрат. К числу таких резервов можно отнести существенное сокращение накладных расходов (расходов по управлению) при неблагоприятной конъюнктуре товарного рынка; продажу части неиспользуемого оборудования и нематериальных активов с целью снижения потока амортизационных отчислений; широкое использование краткосрочных форм лизинга машин и оборудования вместо их приобретения в собственность; сокращение объема ряда потребляемых коммунальных услуг и некоторые другие.

При управлении переменными затратами основным ориентиром должно быть обеспечение постоянной их экономии, т.к. между суммой этих затрат и объемом производства и реализации продукции существует прямая зависимость. К числу основных резервов экономии переменных затрат можно отнести снижение численности работников основного и вспомогательных производств за счет обеспечения роста производительности их труда; сокращение размера запасов сырья, материалов, готовой продукции в периоды неблагоприятной конъюнктуры товарного рынка; обеспечение выгодных для предприятия условий поставки сырья и материалов и другие.

Целенаправленное управление постоянными и переменными затратами, оперативное изменение их соотношения при меняющихся условиях хозяйствования позволяют увеличить потенциал формирования операционной прибыли предприятия^[28].

Одной из главных задач финансового менеджмента является максимизация уровня рентабельности собственного капитала при заданном уровне финансового риска. Такая задача может быть решена разными путями. Одним из таких путей решения указанной задачи является финансовый леверидж.

Финансовый леверидж характеризует использование предприятием заемных средств, которое влияет на изменение коэффициента рентабельности собственного капитала. Иными словами, финансовый леверидж представляет собой объективный фактор, возникающий с появлением заемных средств в объеме используемого предприятием капитала, позволяющий ему получить дополнительную прибыль на собственный капитал.

Показатель, отражающий уровень дополнительно генерируемой прибыли собственным капиталом при различной доле использования заемных средств, называется «Эффектом финансового рычага». Он рассчитывается по следующей формуле^[29]:

ЭФЛ = (1 — С_нп) × (КВР_а — ПК) × (ЗК / СК),

где ЭФЛ — эффект финансового левериджа;

С_нп  — ставка налога на прибыль, выраженная десятичной дробью;

КВР_а — коэффициент валовой рентабельности активов (отношение валовой прибыли к средней стоимости активов);

ПК — средний размер процентов за кредит, уплачиваемый предприятием за использование заемного капитала, %;

ЗК — средняя сумма используемого предприятием заемного капитала;

СК — средняя сумма собственного капитала предприятия.

Чем выше удельный вес заемных средств в общей сумме используемого предприятием капитала, тем больший уровень прибыли оно получает на собственный капитал.

3.2 Анализ чувствительности прибыли предприятия к применению финансовых методов управления затратами

Анализ чувствительности позволяет оценить влияние отдельных факторов на критическое соотношение доходов и расходов. На его основе определяется возможная реакция результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия на изменение как внутренних, так и внешних факторов производства и реализации продукции.

В основе анализа чувствительности лежит оценка влияния факторов на изучаемый показатель деятельности организации и последующее ранжирование их в порядке значимости. Чаще всего исследуют воздействие цены, удельных переменных затрат, постоянных расходов, объема производства на прибыль организации. Определяется, на сколько изменится величина результативного показателя при увеличении или уменьшении их значения на единицу, после чего происходит сравнение и выбор наиболее перспективных параметров.

Руководство предприятия может значительно повысить рост прибыли, строя финансовую политику с учетом влияние наиболее важных факторов.

Для удельных переменных затрат рассчитывается:

Прибыль предприятия при условии, что рассматриваемый фактор увеличится на 1%^[30]:

П_пл = О * (Ц – З_пер) - З_пос, (3.2)

где П - прибыль планируемая

О - Объем

Ц - Цена

З_пер - Удельные переменные затраты

З_пос - Постоянные затраты

Величина чувствительности прибыли:

Ч_п = (П_пл – П)/ П, (3.3)

Где Ч_п - чувствительность прибыли;

П_пл - прибыль планируемая;

П – прибыль.

Точка безубыточности объема продаж и процент его прироста:

О = З_пос / (Ц - З_пер) (3.4)

Уровень выпуска при котором предприятие получит прежнюю величину прибыли:

О = (П + З_пос) / (Ц - З_пер) (3.5)

Полученные результаты сортируются в порядке наибольшей значимости чувствительности.

Таблица чувствительности показывает, если знак влияния «+», прибыль растет, а при «-» убывает. Все факторы в таблице отсортированы по значимости.

Для предприятия ОАО «Водоканалсервис» необходимо провести анализ чувствительности прибыли предприятия.

Для выполнения анализа необходимо, прежде всего, определить по исходящим данным роль различных элементов операционного рычага в формировании финансовых результатов предприятия ОАО «Водоканалсервис» за 2013 год для исходного положения^[31]:

Таблица 3.1.

Финансовые показатели ОАО «Водоканалсервис», руб.

1. Плановая прибыль:

П_пл = О * (Ц – З_пер) - З_пос, следовательно планируемая прибыли предприятия «Водоканалсервис» будет равна:

Теплоснабжение: П_пл = 5243 * (1000 – 93) – 17 = 4 755 384

Водоснабжение: П_пл = 5096 * (30 – 9,6) – 18 = 103 940,4

Водоотдача: П_пл = 5093 * (25 – 9,7) – 17 = 77905,9

Общая планируемая прибыли равна 4 937 230, 3 рублей.

1. Величина чувствительности прибыли:

Ч_п = (П_пл – П)/ П

Ч_п = (4 937 230,3 – 509 000)/ 509 000 = 8,69

3. Точка безубыточности объема продаж и процент его прироста:

О = З_пос / (Ц - З_пер)

Теплоснабжение: О = 17/(1000 – 93) = 0,018

Водоснабжение: О = 18/(30 – 9,6) = 0,88

Водоотдача: О = 17 / (25 – 9,7) = 1,11

4. Уровень выпуска при котором предприятие получит прежнюю величину прибыли:

О = (П + З_пос) / (Ц - З_пер), получаем по каждому виду деятельности предприятия «Водоканалсервис» следующие цифры:

Теплоснабжение: О = (906,9 + 17) / (1000 - 93) = 1,02

Водоснабжение: О = (20,4 + 18) / (30 – 9,6) = 1,88

Водоотдача: О = (15,3 + 17) / (25 – 9,7) = 2,11

Для предприятия «Водоканалсервис» все показатели получили положительную динамику, что означает, что прибыль компании неизменно растет.

3.3. Рекомендации по применению финансовых методов управления затратами

Управление затратами представляет собой не только процесс воздействия на расходы предприятия, но и совокупность субъектов, осуществляющих эту деятельность. Именно люди, участвующие в процессе управления, должны отвечать за целесообразность возникновения того или иного вида расходов^[32]. Таким образом, субъективный фактор занимает немаловажную роль в управлении затратами.

Управление по центрам ответственности связано с вопросами вовлеченности менеджмента в данный процесс. Такая система измеряет (оценивает) соответствие достигнутого уровня издержек запланированному по каждому центру ответственности.

Можно дать следующее определение центра ответственности - это структурный элемент предприятия, его экономический субъект, в пределах которого менеджер несет ответственность за исполнение перечня показателей, определяемых центральным аппаратом управления. Администрация хозяйствующего субъекта сама решает, в каком разрезе классифицировать затраты, насколько детализировать места их возникновения и как увязать с центрами ответственности. С другой стороны, центр ответственности осуществляет контроль за затратами по многим местам возникновения при условии, если затраты в них формируются под влиянием данного центра ответственности.

В основе формирования центров ответственности хозяйствующего субъекта должны лежать следующие принципы:

• В каждом центре ответственности должен быть показатель для измерения объема деятельности и база для распределения накладных расходов.
• Во главе каждого центра ответственности должно находиться лицо, ответственное за уровень затрат.

Степень детализации затрат должна быть достаточной для проведения анализа, но не избыточной. В противном случае положительный эффект от внедрения данной системы может быть полностью перекрыт отрицательным эффектом вследствие значительного роста трудоемкости ведения учета и возникшими в связи с этим затратами.

Поскольку разделение хозяйствующего субъекта на центры ответственности сильно влияет на мотивацию руководителей соответствующих центров, то необходимо учитывать социально-психологические факторы.

По критериям уровня полномочий руководителей подразделений в рамках существующей на предприятии организационной структуры все центры ответственности можно классифицировать следующим образом^[33]:

а) Центр управленческих затрат - это подразделение, руководитель которого в рамках выделенного бюджета ответственен за обеспечение наилучшего уровня услуг. Этот тип, как правило, наиболее приемлем для административных департаментов предприятия (функциональных служб), где трудно поддаются измерению как затраты, так и результаты. В этом случае используются нестандартные методы контроля и стимулирования, такие как оценка работы, бюджетирование на нулевом базисе и целевое управление. Более подробно данные методы будут рассмотрены в главе 8.

б) Центр нормативных затрат - это подразделение, в котором руководитель ответственен за достижение нормативного (планового) уровня затрат по выпуску продукции, работ, услуг. Нормативы, как правило, охватывают сферы прямых затрат труда, прямых затрат сырья и материалов и переменные накладные расходы. Эффективность деятельности такого подразделения измеряется размером позитивных или негативных отклонений фактического уровня затрат от планового (нормативного). Как правило, это наиболее подходящая схема для производственных подразделений (цехов). Специфическим центром нормативных затрат является служба снабжения, которая контролирует заготовительные цены в рамках установленного физического объема и структуры закупок.

в) Центр доходов - это подразделения, руководители которых в рамках выделенного бюджета ответственны за максимизацию дохода от продаж. При этом, как правило, они не имеют полномочий ни по дополнительному (сверх бюджета) расходу средств для привлечения дополнительных ресурсов, ни по варьированию ценами реализации с целью максимизации прибыли. Типичным примером подобного центра ответственности на предприятии является служба маркетинга и сбыта.