Файл: Управление формированием затрат на предприятии.pdf

Метод формирования затрат на основе отдельных процес­сов. Суть метода состоит в разбивке общих затрат на отдельные вели­чины, которые определяются по отдельным процессам или видам дея­тельности и оказывают существенное влияние на уровень совокупных затрат предприятия^[6].

Это позволяет увеличить «прозрачность» косвенных расходов, ясно понять причины их возникновения, получить более точную каль­куляцию.

Под процессами в этом методе понимаются отдельные виды дея­тельности с взаимно переплетающимися затратами, которые распростра­няются на все предприятие (например, сбыт продукции).

Этот метод является средством более точной калькуляции сово­купных затрат предприятия.

Метод, учитывающий жизненный цикл продукции. Исполь­зование этого метода рассчитано на систематическое сокращение затрат но всему жизненному циклу, включая до- и после производственные ус­луги. Прежде всего, следует воздействовать на предшествующие про­изводству стадии, где закладывается до 95% всех затрат по созданию новой продукции^[7].

Наибольший потенциал воздействия имеется на этапе конструи­рования и разработки, причем на конечной стадии разработки заново может быть пересчитано лишь 5% общей величины затрат, а 80-90% затрат практически уже зафиксированы. Поэтому инженерным служ­бам надо ставить задачи не только технические, но и специально свя­занные с будущими затратами, так называемое «конструирование по издержкам».

При этом необходимо учитывать затраты не только на материалы и рабочую силу, но и затраты во всех подразделениях, обеспечиваю­щих производство. Этот метод помогает создать у инженерного персо­нала полное представление о затратах предприятия и позволяет сни­зить затраты производства и логистики.

В настоящее время метод этот на предприятиях трудно реализует­ся. Перспективы его использования связывают с предстоящими круп­ными технологическими изменениями, которые потребуют ранней ин­формации о предполагаемых затратах.

Метод сравнения с лучшими показателями конкурентов. Этот способ управления затратами базируется на постоянном сопостав­лении показателей предприятия по продукции и процессам с аналогич­ными данными других предприятий. Он включает следующие этапы:

• идентификация отставаний в критически важных для предприя­тия областях по сравнению с лучшими образцами;
• выявление причин отставания и возможностей для улучшения положения;
• разработка мероприятий по достижению цели.

   В основе метода — оптимизация деятельности предприятия и, в частности, таких параметров, как затраты, качество, сроки.

   Предпосылкой анализа должно быть наличие внутри- и вне фирменной сравнительной базы, позволяющей провести прямое или кос­венное сравнение.

Этот метод используется в мировой практике, хотя основным препятствием его широкого применения является отсутствие убедительной сопоставительной базы.

Метод стратегического управления затратами. Здесь данные о затратах используются для разработки обобщен­ной стратегии организации и обеспечения ее выполнения, направлен­ной на достижение цели работы и устойчивого преимущества организа­ции перед конкурентами.

Управление затратами не является самоцелью, а должно обеспечи­вать разработку и выполнение деловой стратегии организации. С этой точки зрения стратегическое управление организацией — это непре­рывный процесс, включающий^[8]:

• формулировку стратегии;
• распространение в организации информации о выработанной стратегии;
• выбор и реализация тактики для проведения в жизнь стратеги­ческой линии;
• разработку и внедрение методов контроля и регулирования по осуществлению практических шагов реализации тактики и, следова­тельно, успеха в достижении стратегических целей.

На первой стадии информация о прогнозируемом уровне затрат по видам продукции и видам деятельности предприятия является исход­ной для оценки стратегических альтернатив. Стратегии, которые не являются обоснованными по затратам в сравнении с предполагаемым доходом, не приведут к необходимой отдаче (прибыльности) и не могут считаться приемлемыми.

На второй стадии размер прогнозных затрат по видам деятель­ности и размерам доходов представляют собой один из важных пу­тей, по которым выработанная стратегия распространяется в орга­низации.

На третьей стадии должны быть разработаны конкретные такти­ческие шаги, направленные на поддержание общей стратегической линии, которые затем должны быть сделаны. Бухгалтерский, стратеги­ческий учет и анализ уровня затрат и доходов должны являться одним из ключевых элементов при принятии решений о том, какие тактиче­ские программы будут наиболее эффективны с точки зрения достиже­ния организацией своих стратегических целей.

На четвертой стадии применение эффективных методов контроля и регулирования по осуществлению практических шагов реализации тактики, в основном, держится на данных управленческого и бухгал­терского учета затрат на производство в сравнении с нормативными, с плановыми сметами расходов и планами по доходам (прибыли). Для чтобы принести максимальную пользу, эти инструменты должны быть точно вписаны в стратегический контекст организации.

Стратегическое управление затратами представляет собой совокупность трех важных моментов стратегического управления^[9]:

1. Анализ цепочки ценностей.

Концепция цепочки рассматривает предприятие лишь как одно из звеньев длиной цепи видов деятельности, создающих ценность (от ис­ходного сырья до конечного потребителя).

1. Анализ стратегического позиционирования. Управление затратами различно, в зависимости от стратегии. Воз­можны несколько стратегий, которых может придерживаться предпри­ятие, чтобы выиграть в конкурентной борьбе.
2. Анализ факторов, определяющих затраты.

Структурные факторы (стратегические варианты для предприятия):

• масштаб (горизонтальная интеграция, связанная с масштабом производства);
• диапазон (вертикальная интеграция, определяющая диапазон производимой продукции или услуг);
• опыт;
• технологии (используемые технологии на каждой стадии цепочки затрат фирмы);
• сложность (широта ассортимента изделий или услуг).

Функциональные факторы (связаны с успехом функционирования предприятия):

• концепция вовлеченности работников в постоянные усовершен­ствования (BPI — Business Process Improvement);
• концепция комплексного управления качеством (TQM —Total Quality Management).

Конкретные методы управления затратами должны рассматри­ваться с точки зрения той роли, которую они призваны сыграть для достижения стратегической цели организации.

1.3 Роль и место управления затратами в системе управления предприятием

В современных условиях рыночной экономики главным звеном, осуществляющим экономическую деятельность, является предприятие. Именно предприятию, создающему для рынка необходимую продукцию и предоставляющему различные услуги, отводится основная роль в регулировании рыночных отношений и заполнении сегментов рынка.

Компетентный и грамотный руководитель знает, что в жестких условиях существующей конкуренции лидером будет тот, кто наиболее правильно организует производство продукции, которая будет отвечать требованиям современного рынка и пользоваться спросом. Современные рыночные отношения являются стимулом для эффективности производства и стремлением к увеличению производительности труда.

В современных условиях рыночной экономики управление предприятием при полной хозяйственной и финансовой самостоятельности — это сложнейший трудоемкий процесс, требующий огромной ответственности, компетентности и стратегичности действий в управлении затратами, принятии динамичных решений, мобильности идей. Хозяйственная независимость предоставляет самостоятельный выбор организационной формы предприятия, виду его деятельности и выбору партнеров по бизнесу.

Предприятие, имеющее финансовую самостоятельность, составляет собственную финансовую стратегию, разрабатывает политику ценообразования, т.е. осуществляет все необходимые мероприятия для полного самофинансирования^[10].

Для предприятий любой формы собственности необходимо вести учет финансовым результатам, отражающим динамику расходов и доходов в течение определенного отрезка времени. Однако без проведения экономического анализа эффективности использования производственных ресурсов и вынесения оценки производственной стратегии невозможно будет определить текущее финансовое состояние предприятия и выявить перспективы его развития.

В современных организациях решение данных вопросов может быть реализовано в системе управленческого анализа — внутреннего экономического анализа, который основывается на сравнительном анализе как прошлых, так и будущих результатов хозяйствования структурных подразделений организации.

Для осуществления управленческого анализа возможно использование различных методов и научных разработок. С внедрением информационных технологий широкое применение находят системы, которые могут проанализировать финансово-хозяйственную деятельность предприятия, дать оценку его финансовому состоянию и выявить его возможные резервы.

При осуществлении хозяйственной деятельности любое предприятие в процессе производства какой-либо продукции несет ряд расходов, которые делятся на определенные виды.

Предприятие в процессе производства осуществляет довольно сложный комплекс затрат, связанных^[11]:

1)   с использованием основных фондов;

2)   с приобретением сырья, материалов;

3)   с покупкой полуфабрикатов;

4)   с оплатой труда работников;

5)  с расходами на топливо, энергию и другими затратами. Каждое предприятие для нормального развития своей деятельности и возможности осуществления всех перечисленных выше расходов должно уметь контролировать расходы и управлять ими.

Для того чтобы аналитическая работа при управлении затратами была эффективна и финансово-экономические решения достигали должного качества, необходимо точно организовать учет затрат по следующим группам:

1)   постоянные затраты;

2)   переменные затраты.

Деление затрат на постоянные и переменные дает возможность финансовому менеджеру:

1)   установить сроки окупаемости затрат;

2)   выяснить запас финансовой надежности предприятия;

3)    вычислить оптимальную величину прибыли предприятия.

Необоснованный и неконтролируемый рост затрат является одной из наиболее актуальных проблем большинства российских предприятий. Важнейшей задачей, стоящей сегодня перед руководством предприятия, является эффективное управление производственными затратами. В настоящее время существуют отраслевые положения по учету затрат, учебники по планированию и анализу затрат.

Однако основным препятствием на пути к использованию накопленного в этой области потенциала следует считать значительную трудоемкость расчетов себестоимости производства и, как следствие, низкую оперативность получения требуемых данных. Это значительно ограничивает возможности принятия быстрых и оптимальных решений в условиях высокой динамики цен при изменениях рыночной конъюнктуры^[12].

При переходе к рыночным принципам хозяйствования российская экономика ставит основным критерием проблему конкурентоспособности продукции. Для того чтобы продукция была конкурентоспособной, она должна соответствовать высокому качеству, и при этом цена ее должна находиться на низком уровне. Это является важнейшим условием конкурентоспособности. Предприятия, чья политика ценообразования основывается на затратном подходе, не могут на должном уровне выдержать динамику рыночной конъюнктуры.

Зарубежный опыт предприятий приводит к выводу, что практика хозяйствования строится на непрерывном анализе затрат, повседневной работе с издержками, которая проводится для их уменьшения, что способствует стабильности позиций на рынке. В условиях жесткой конкуренции возникает необходимость создания механизма управления затратами. Для решения этой задачи настоятельно требуется поиск научных мероприятий и различных методов для целенаправленного воздействия на процесс формирования затрат в ходе производства. Однако в области оценки регулируемой ситуации и выбора корректирующего воздействия на управление и оптимизацию затрат нет однозначных мнений и решений при создании системы учета затрат в производственном процессе.