Файл: Выбор стиля руководства в организации (Оценка стиля управления и кадровой политики, действующей в ООО «Поликотон»).pdf

Социально-психологические методы управления в ООО «Поликотон» составляют третью и последнюю крупную группу методов в нашей классификации. Под социально-психологическими методами понимают группу методов, направленную на совокупность социальных интересов и психологических особенностей личности (работника). Эти методы воздействуют на социальные процессы, протекающие в трудовом коллективе и межличностных отношениях и связях. Руководители ООО «Поликотон» используют:

• социально-экономические методы (требование соблюдения техники безопасности, установление нормы производства, распределение людей в зависимости от интенсивности работы),
• социально-личностные методы (выявление неформальных лидеров в коллективе, выявление способных работников, которые в будущем могли бы стать помощниками руководителя организация, развития их управленческих навыков);

К психологическим методам, применяемым в ООО «Поликотон» можно отнести личное внимание руководителя к каждому сотруднику, это подарки, поздравления в день рождения и другие праздники, организация совместного отдыха (пикники).

2.3 Оценка стиля управления и кадровой политики, действующей в ООО «Поликотон»

Для определения стиля управления директора ООО «Поликотон» в работе использовалось тестирование. Тест (см. приложение Д) позволил определить стиль управления между двумя «силовыми линиями» - производством и человеком. Результаты тестирования помогли найти точки, характеризующие стиль управления на «решетке менеджмента» Блейка и Моутона. Стиль управления директора находится в точке (7;4), что говорит о большой ориентированности на задачу относящейся к модификациям авторитарности. Характеризуется концентрацией влияния руководителя на организационных задачах, и, как следствие, ослабление внимания к людям.

Согласно Ф. Бизани, этот стиль предполагает, что руководитель:

1. порицает, ругает за плохую работу;
2. побуждает медленно работающих сотрудников работать быстрее;
3. обращает особое внимание на количество труда (чтобы так использовать рабочее время каждого сотрудника);
4. руководит «железной рукой»;
5. следит за использованием сотрудниками своей рабочей силы, возможностей;
6. побуждает сотрудников - с помощью давления и манипулирования - к большему направлению сил.

Для подтверждения теста был применен также метод наблюдения.

Наблюдение осуществлялось в организации за руководителем со стороны менеджерами по сбыту.

В процессе было выявлено, что руководитель действительно обладает авторитарным стилем руководства.

Это доказывается следующими фактами:

• жесткий контроль со стороны руководителя;
• вся информация о работе в организации в строгом порядке доносится руководителю;
• все решения, по большинству вопросов, принимаются самим руководителем, без участия трудового коллектива, и зачастую очень спонтанно, поспешно.

Опросы руководителей показывают, что большинство из них считают авторитарный стиль наиболее целесообразным и эффективным. Однако применять этот стиль руководства на практике весьма затруднительно. Немецкий исследователь У. Штопп выделяет семь главных препятствий на пути его использования:

1. низкий уровень образования сотрудников;
2. недостаточная управленческая подготовленность руководителей;
3. низкая идентификация сотрудников с задачами организации;
4. неудовлетворительное состояние информационной системы организации;
5. традиционное мышление сотрудников, обуславливающее низкую степень их готовности к принятию ответственности на себя;
6. возникающая из-за иерархических отношений в организации эмоциональная несовместимость руководителя и починенных.

Для устранения этих препятствий необходимо повышение образовательного уровня руководителей и сотрудников, соответствующего их сознательности и компетентности.

Отметим также, что субъективное в реализации управления неизбежно, поскольку управление реализуется через сознание, волю и устремления человека. Чем выше уровень общей культуры и прфессионализма руководителя, тем меньше возможностей проявления субъективизма.

Еще одной важной характеристикой организации управления является уровень централизации (децентрализации) полномочий (власти).

Централизация – концентрация прав на принятие решения на высшем уровне управления организацией. Децентрализация – передача прав низшим уровням управления.

В ООО «Поликотон» важные и второстепенные вопросы стремится решить сам руководитель. Но более прогрессивной и эффективной признается такая организация, где руководитель передает значительную часть своих полномочий на низшие уровни управления и тем самым способствует развитию творческого потенциала своих сотрудников.

В сложившейся ситуации необходимы изменения в структурах управления, которые должны быть направлены на создание условий для выживания за счет более рационального использования трудовых и материальных ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к требованиям рыночных отношений. В данных условиях необходимо расширение полномочий на нижних уровнях иерархии управления и повышения самостоятельности производственной и маркетинговой служб, входящих в состав ООО «Поликотон», делегирование полномочий и ответственности по выполнению функций управления персоналом линейным руководителям подразделений и опытным специалистам с одновременной организацией их глубокого, непрерывного обучения.

Для анализа трудовых ресурсов ООО «Поликотон» использовалась методика изучения динамики и структуры персонала. Далее на диаграммах представлены данные по критериям. Половая структура сотрудников ООО «Поликотон» показана на рисунке 3.

Рисунок 3 - Половая структура сотрудников ООО «Поликотон»

Как видно на рисунке 3, в процентном соотношении мужчины составляют 45,5 %, а женщины - 55,5 %, что является большинством.

Таблица 2

Возрастной и квалификационный состав административно-управленческого персонала ООО «Поликотон»

Возрастной и квалификационный состав административно-управленческого персонала ООО «Поликотон» приведен в таблице 2.

Всего компания ООО «Поликотон» имеет 300 штатных сотрудников.

Как видно из таблицы 3 большинство руководящих работников ООО «Поликотон» имеет длительный опыт работы в компании. Максимальный стаж - 15 лет с момента создания фирмы имеют директор, его заместитель, начальник производственной службы.

Таблица 3 показывает абсолютное выражение возрастной динамики персонала, из неё видно, что все сотрудники находятся в возрасте от 28 до 50 лет, т.е. наиболее перспективные сотрудники, уровень обучаемости которых достаточно высок.

Директор компании ООО «Поликотон» и его заместитель при приеме на работу, выделяет следующие качества: развитое чувство ответственности, профессионализм, аккуратность.

Итак, в результате анализа деятельности фирмы ООО «Поликотон» были выявлены следующие недостатки системы управления:

1. Недостатки в работе директора компании, в частности директор компании придерживается авторитарного стиля управления. Он самостоятельно, зачастую спонтанно, единолично принимает управленческие решения, не опираясь на мнение сотрудников.

2. Недостатки кадровой политики: в компании ООО «Поликотон» фактически отсутствует система внутреннего пополнения дефицита персонала. Также не имеет развития постепенная карьера, так как на руководящие должности берут работников с опытом в других организациях; отсутствует большинство необходимых технологий управления, таких как профориентация, адаптация деловая карьера, стимулирование, обучение.

3. Компания ООО «Поликотон» являясь небольшой по масштабу, не может гарантировать высокий уровень дохода персоналу. Однако компания никак не использует дополнительное стимулирование для персонала, в частности:

• стимулирующая премия с большого производства;
• бесплатное питание;
• медицинское страхование за счет компании.

4. Сложившаяся практика управления, ориентирована в большей степени на контроль и поддержание дисциплины, чем на формирование заин­тересованного отношения к делу;

5. Равнодушие к потребностям, проблемам, устремлениям персонала, отсутствие в ООО «Поликотон» четкой, сплоченной командной работы.

Выводы по 2 главе:

Преодоление некоторых из перечисленных препятствий на пути формирования эффективного управления (например, таких, как уровень зарплаты, условия труда или сложившая практика управления) возможно лишь в масштабах всей организации, в то время как преодо­ление других препятствий (недостатки в орга­низации труда или равнодушие к интересам работников) по силам линейным руководителям маркетинговой, производственной и экономической служб.

3. Пути и средства повышения эффективности управления ООО «Поликотон»

3.1 Общие направления совершенствования системы управления в компании ООО «Поликотон»

На наш взгляд, компании ООО «Поликотон» следует совершенствовать систему управления через принятие ответствующих управленческих решений в сфере планирования, мотивации, организации и контроля.

В ООО «Поликотон» не существует прописанных норм и правил. Конечно, определенные нормы сложились под влиянием руководства и особенностей производственной деятельности. Понятной нормой является норма приходить на работу вовремя, не отлучаться с рабочего места надолго, быть вежливым с клиентом и так далее, все эти нормы просто существуют по умолчанию. Но нет закрепленных правил общения с клиентами. Обычно какие-то рекомендации работники получают лишь из устных рассказов директора. Отсутствуют и письменно оформленные правила внутреннего распорядка.

Необходимо также разработать миссию для компании ООО «Поликотон». Миссия компании ООО «Поликотон» – стать ведущим производителем и поставщиком качественной полимерной упаковки, доступной по цене максимальному количеству российских производителей. Соблюдая в ходе роста компании, следующие принципы:

• высшие стандарты в работе с клиентами,
• уважение сотрудников,
• культурное разнообразие,
• разумную прибыльность.

Девиз компании «Идеальный альянс вашей продукции и нашей упаковки».

Следующая рекомендация касается целеполагания: требуется структурировать управленческие цели на ближайший 2017 год, в области ключевого взаимодействия с основными стратегическими партнерами: ООО «Фабрика качества», ООО «Мистерия», ОАО «АКВА-пром» и другими.

Рекомендуемая схема целеполагания может выглядеть следующим образом.

1. Сохранить важные стратегические связи с директором ООО «Фабрика качества», путем перезаключения договора на поставку существующей пластиковой тары и новой тары из гофрированного картона согласно номенклатуре. Ответственный за перезаключение договора – директор А. П. Михайленко. В договоре пересмотреть сроки, согласно которым поставки тары и упаковки происходили бы в соответствии с производственной программой ООО «Фабрика качества».
2. Сформировать стратегические взаимосвязи с самарским заводом ЗАО «Пепси-К_о», путем заключения договора сроком на 2 года и внесения 50 % резервированной предоплаты по партии товара, который поступит в сентябре 2017 года. Данное мероприятие связано с индивидуальными выгодными условиями по продаже крупной партии пластиковой тары в 2017 году для завода ЗАО «Пепси-К_о».