Файл: Разработка конкурентной стратегии предприятия (Практические аспекты разработки стратегии предприятия).pdf

Стратегическое управление называют рыночным стратегическим управлением (strategic market management). Включение в определение слова «рынок» означает, что стратегические решения должны в большей степени учитывать развитие рынка и внешнего окружения, чем внутренние факторы^{^[18]}.

Стратегическое управление является набором навыков управления, применяемых организацией для осуществления различных функций^{^[19]}.

Назначение стратегического управления – своевременное и адекватное реагирование на изменения внешней среды.

Предметом стратегического управления являются^{^[20]}:

1) проблемы, связанные с целями компании, которые направлены на повышение эффективности деятельности организации путем обеспечения взаимосвязи целей, ресурсов и результатов;

2) проблемы, связанные с элементами организации, если эти элементы необходимы для достижения целей, но в настоящий момент отсутствуют или имеются в недостаточном объеме;

3) проблемы, связанные с внешними факторами.

Классификаций стратегий действительно много, но наиболее распространенна, выверена практикой и широко используется менеджерами всего мира классификация стратегий развития бизнеса по Ф. Котлеру^{^[21]} отражающая четыре различных подхода к росту фирмы и связанная с изменениями состояния одного или нескольких из следующих пяти элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология, каждый из которых находится в одном из двух состояний: существующей состояние (старое) или же новое. Систематизация классификации стратегий представлена в табл.1.2.

Таблица 1.2. -Систематизация классификации стратегий^{^[22]}

Признак классификации	Виды стратегии
1. По сроку осуществления	- Краткосрочные (до 1 года) - Долгосрочные (свыше 1 года)
2. По источникам финансовых ресурсов	- Стратегии, использующие собственные источники формирования финансовых ресурсов. - Стратегии, использующие заемные источники формирования финансовых ресурсов - Стратегии, использующие смешенные источники формирования финансовых ресурсов
3. По жизненному циклу развития предприятия	- Стратегия роста - Стратегия стабилизации - Стратегия выживания
4. По уровню принимаемых стратегических решений	- Корпоративная - Деловая - Функциональная
5. По типу финансовой политики предприятия	- Стратегия диверсификации - Стратегия концентрации - Стратегия интеграции
6. По степени гибкости, приспособляемости к внешним изменениям	- Запланированные (направленные) - Нереализованные - Возникающие - Реализованные
7. По функциональным областям управления	- Товарно-рыночная стратегия - Ресурсно-рыночная стратегия - Интеграционная стратегия - Финансово-инвестиционная стратегия - Социальная стратегия - Стратегия управления - Стратегия реструктуризации

1.2. Подходы к процессу разработки стратегии компании

Стратегия развития является одной из важнейших и приоритетных стратегий предприятия и определяет, по каким направлениям и как необходимо качественно улучшать показатели хозяйственной деятельности.

Когда говорят о стратегическом плане развития, предполагается, что компания не просто продолжит осуществлять операционную деятельность, а будет именно развиваться, то есть осуществлять качественные изменения деятельности^{^[23]}.

Составные элементы комплексной стратегии предприятия приведены на рис. 1.

Разработка стратегии развития предприятия – процедура разработки желаемого состояния организации: видения, миссии, целей и конкретных мероприятий по использованию сильных и слабых сторон для достижения возможностей (нивелирования угроз).

Рисунок 1.1.-Компоненты комплексной стратегии предприятия^{^[24]}

Целью разработки данной стратегии является повышение управляемости бизнеса за счет вовлечения и обучения персонала в принятие управленческих решений^{^[25]}.

На рис. 1.2. представлена схема представленная в статье Дюйзен Е.Ю.

Рисунок 1.2. Модель определения стратегической линии поведения на основе оценки ресурсного потенциала компании^{^[26]}

Разработка стратегии – процесс длительный и трудоемкий, на практике он состоит из многих этапов и зависит от размера предприятия. Например, стратегия развития небольшой предпринимательской компании часто вырабатывается в рамках однодневной или двухдневной стратегической сессии. А стратегия крупной корпорации обычно разрабатывается несколько месяцев с активным привлечением стратегических консультантов.

На сегодняшний день большинство российских компаний работают в условиях повышенной динамичности внешней среды. В связи с этим гарантией долгосрочного успешного функционирования компании является правильный выбор стратегии.

Ключевые этапы разработки стратегии развития предприятия, как правило, остаются одними и теми же^{^[27]}:

- цели и стратегические вопросы;

- стратегический анализ;

- выбор стратегической альтернативы;

- разработка плана реализации выбранной альтернативы.

Таким образом, весь процесс стратегического управления можно условно разделить на две фазы: планирование стратегии и имплементация (реализация) стратегии. Каждая из этих фаз состоит из нескольких этапов (табл. 1.3.)

Анализ таблицы показывает, что каждый этап стратегического управления опирается преимущественно на сугубо специальные данные. В процессе переработки они трансформируются в стратегическую информацию, которая необходима для осуществления эффективного управления.

Таблица 1.3. Характеристика стратегической информации на различных этапах процесса стратегического управления^{^[28]}

Этапы СУ и их цели	Источники СИ	Методы обработки СИ / результаты
Фаза планирования стратегии
Целеполагание – определение основных ориентиров деятельности организации	Правительство, органы власти, общественные и международные организации, законы, личный опыт руководителя, СМИ, конференции, выставки, ярмарки, результаты исследований и разработок	«Мозговой штурм», дерево целей, GAP-анализ, «кривая опыта» / миссия, цели
Анализ - определение условий внешней и внутренней среды организации, а также ресурсов, имеющихся в распоряжении организации	Правительство, органы власти, общественные и международные организации, стейкхолдеры, законодательство, специальные источники информации, СМИ, конференции, выставки, ярмарки, результаты исследований и разработок, результаты исследований консалтинговых компаний и НИИ, собственные исследования	Стратегический и отраслевой анализ, бенчмаркетинг, модель пяти сил Портера, концепции «сеть ценностей», PEST-анализ, SWOT-анализ /отчеты о сильных и слабых сторонах, возможностях и угрозах развития, проекты стратегий
Выбор – выбор наиболее оптимальной стратегии из нескольких альтернатив	Личный опыт руководителя, подсистемы предприятия; процессы производства и управления, внутренняя нормативная документация, протоколы испытаний, акты обследования, собственные НИОКР	Матрица БКГ, Матрица МКК, Матрица GE/McKinsey, Матрица Shell, Матрица Ансоффа, Матрица Д.Абеля, Матрица ADL.ю Матрица Г.Стейнера, Матрица оценки возможностей, метод изучения жизненного цикла кривых освоения, «Анализ трех «К», типология конкурентных стратегий Ф.Котлера / базовая стратегия
Фаза имплементации стратегии
Реализация – создание базы для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей	Подсистемы предприятия; процессы производства и управления, внутренняя и внешняя нормативная документация, требования стейкхолдеров, данные о технологических процессах и ресурсах организации	Качественное развертывание планов, структура разбиения работ, сетевые графики, бизнес-план / сетевая диаграмма, структурная схема, стратегическая карта
Мониторинг – сравнения фактических данных реализации стратегии с целевыми индикаторами, анализ сравнения	Подсистемы предприятия; процессы производства и управления, протоколы испытаний, акты обследования, собственные НИОКР	Система сбалансированных стратегических показателей, аудит, самооценка, методы сравнительного анализа / фактические данные по ССП, протоколы и записи, отчеты аудита и самооценки
Корректировка – оценка результата сравнения и принятия решения о корректировке средств реализации стратегии или самой стратегии	Подсистемы предприятия; процессы производства и управления, внутренняя и внешняя нормативная документация, результаты исследования требований стейкхолдеров	Аналитические и экспертные методы оценки, FMEA-анализ, метод ФСА и др. / отчет о проведении корректирующих мероприятий

Обычно формулируются две-три цели, которые четко задают приоритеты в стратегических действиях компании.

Стратегические планы и решения должны по возможности базироваться на обоснованных фактах, тенденциях и прогнозах. Обычно стратегический анализ включает проработку ряда блоков:

- анализ внутренних предпосылок развития;

- анализ структуры рынка;

- анализ устройства компаний аналогов;

- прогноз развития рынка.

Стратегические альтернативы описывают существенно различные варианты развития компании. Наличие интересных и действительно конкурентных стратегических альтернатив расширяет видение перспектив развития и делает выбор итогового пути развития компании более осознанным.

На основе выбранной альтернативы прописывается стратегический план, ключевыми составляющими которого являются стратегическая концепция развития и программа мероприятий по реализации стратегии. В стратегической концепции лаконично описываются логика и задачи развития и основные мероприятия по их реализации.

Подготовка программы мероприятий по реализации стратегии – несложная задача для практиков. Тем не менее, стоит отметить важность установления персональной ответственности за выполнение в срок каждого из мероприятий, а также необходимость тщательно согласовывать сроки всех мероприятий. Это сделает программу действительно реализуемой.

Выводы

Стратегию в целом можно рассматривать как перспективу или определяющее направление в любой деятельности, на реализацию которой нацелен весь потенциал субъектов этой деятельности. С понятием стратегии тесно связаны такие понятия, как миссия, цели организации, целеполагание.

Стратегическое управление является набором навыков управления, применяемых организацией для осуществления различных функций.

Глава 2.Практические аспекты разработки стратегии предприятия

2.1.Общая характеристика предприятия

Ателье «Гипноз» зарегистрировано 2016 году по организационно правовой форме как индивидуальный предприниматель «ИП» в городе Санкт- Петербург.

Основным видом деятельности организации является оказание услуг по пошиву и ремонту женской и мужской одежды, а также продажи модной и качественной одежды. Ателье «Гипноз» находится по адресу г. Санкт-Петербург, Лиговский пр., д.107, и занимает площадь 50 кв.м., в котором, есть приемный, закроечный и швейный зал, а также примерочная комната.

Приемный зал представляет собой хорошо оформленное помещение, имеющее хорошее освещение, рекламу, вывеску. В зале расположена мебель для клиентов (журнальный столик для ознакомления с различными модными журналами, удобный диван). В зале также вывешены правила приема и выдачи заказов и прейскуранты на выполняемые услуги. На окнах портьерные шторы. В помещении также расположена хорошо освещенная примерочная комната, в которой находится зеркало, стул, вешалка и коврик. В зоне приема заказов установлен шкаф-стеллаж секционный. Закроечный и швейный зал оборудован высокопрофессиональным швейным оборудованием, а так же расположен большой закроечный стол и необходимое сопутствующее оборудование. Ателье в своей работе ориентированно на людей со средним и выше среднего достатком, что позволяет ателье устанавливать такую ценовую политику, которая удовлетворяет потребности руководства в прибыли и с другой стороны, потребителя, который готов платить разумные деньги за качественный и модный продукт. Средняя стоимость одного изделия составляет 15 000 рублей, что для заработной платы жителей города Санкт-Петербурга достаточно приемлема цена за единицу продукции индивидуального пошива.

Организационная структура является линейно-функциональной, штат ателье состоит из шести человек, в том числе директор, который также участвует в рабочем процессе.

Главной задачей управления является установление целей, ради достижения которых формируется и развивается организация по пошиву и ремонту одежды.

Миссия организации заключается в стремлении стать инновационно-развивающимся предприятием высокого класса. Организация планирует достичь абсолютного лидерства в области fashion индустрии, создавая качественную и доступную по цене одежду.

Схема организационной структуры предприятия представлена на рис. 2.1.

Отдел сбыта

Служба маркетинга

Отдел материально-технического снабжения

Вычислительный центр